从盖房子到化险求生：万科股东信里的长期轨迹

2025年是很不平凡的一年。房地产行业处于构建发展新模式、供需结构再平衡的关键阶段。万科受部分高地价项目进入结算周期、新增计提存货跌价准备与信用减值等多重因素叠加影响，经营业绩远未达股东预期，亏损额较2024年进一步扩大。对此，公司管理层向各位股东致以诚挚歉意。公司业绩亏损既有外部因素影响，更有既往经营失策等自身因素。针对股东和社会各界关注的风险化解和经营改善的年度核心目标，公司管理层持续优化管理、降本增效、狠抓合规建设，但要化解过往“高负债、高周转、高杠杆”发展模式所形成的负担和问题仍需时日。

2025年公司重点推进三类工作：一是全力做好房屋交付；二是优化资债结构、化解风险；三是提升经营能力、恢复发展韧性。

“保交房”始终是底线任务和首要工作。2025年公司按期保质交付房屋11.7万套，其中1.7万套年内提前30天交付。全年73个批次实现“交付零等待”、“交付即办证”，37个项目成为高品质交付标杆，21个项目落地“兴交付”模式，构建起正向口碑效应，部分标杆项目形成“以交促销”良性循环，带动销售流速提升。

资债结构调整和风险化解持续攻坚。公司以存量资源盘活和大宗资产交易为重要抓手，用足用活各项政策工具，创新推进资源置换，全年盘活货值338.5亿元；完成31个项目大宗资产交易，交易金额113亿元，有序推进冰雪业务退出和交割。同时，公司积极争取金融机构支持，落实再融资、展期等融资优化举措，推动落实各项化险工作。公司将继续加强与金融机构、合作伙伴及地方政府的沟通对接，以实际行动争取理解与支持。

经营能力提升取得阶段性成效。2025年开发业务累计签约1,340.6亿元，18个新项目实现首开，投资兑现度 84%；物业服务完成超300个蝶城提效改造，对外拓展52个能源管理服务项目；上海前湾印象城MEGA等商业项目顺利开业，打造城市级标杆；长租公寓、高仓及冷链仓储等业务保持行业领先。各业务板块的经营能力提升，为公司稳健发展奠定坚实基础。

2026年公司将聚焦化险和发展两大主题，持续推动关键工作落地。一是坚定推进城市与业务聚焦，坚决退出发展前景不佳、盈利能力薄弱、历史包袱较重的城市和业务，轻装上阵，重整投资机制，聚焦重点城市、核心板块及优势产品，积极引入增量资金。二是持续提升产品与服务能力，开发业务对标“好房子”要求，打通产品力、建造力、交付力与服务力，经营服务业务强化运营与服务水平，推动多业态协同发展，发挥综合优势。三是探索业务模式创新，依托多年积累的开发经验、多业态操盘能力及品牌优势，面向优质企业客户提供全周期、全链条不动产运营服务。四是强化技术赋能，全面推动AI技术在万科不动产开发运营各环节的应用，加快新型建造技术迭代升级，推动经营服务业务借助技术提升客户体验与运营效率，加快构建大会员体系及全业态客户系统，实现精准获客。

在公司攻坚克难、全力化险的关键阶段，我们得到各方鼎力支持与倾力相助，为公司稳妥处置风险、稳定经营基本面、修复市场信心提供坚实支撑。在地产行业有利政策持续出台的背景下，政府各级相关部门积极落实专项债推进土地收储，帮助企业探索多渠道盘活存量商品房，为公司化解风险、恢复经营创造了有利条件；各类金融机构依托房地产融资协调机制给予务实支持，保障公司融资稳定，机构投资者在关键时刻给予公司宝贵的理解和信任，确保到期公开债顺利展期；大股东深铁集团通过市场化、法治化手段予以赋能，为公司稳妥处置风险提供坚实支撑。这些都是公司在2026年持续奋斗、全力化险的最坚强支持。对此，我们满怀感恩。

展望未来，公司将始终坚守“好房子、好社区、好服务”核心使命，秉持奋斗初心、坚守客户至上，以实干践行使命，全力为股东、为社会创造真实价值，以勇担使命、实干笃行的实际行动，回馈各方信赖与托付。

2024年对万科而言，是异常艰难的一年，面临多重风险挑战。万科在各方支持下积极开展自救，保持经营稳定，规范公司治理，推进模式转型，风险在逐步化解之中。由于公司销售显著下降，出现大额亏损，流动性承压，给股东、客户、员工、金融机构、合作伙伴和关心爱护万科的人士造成了困扰，对此我们深表歉意。

公司业绩亏损既有外因也有内因。当房地产市场供求关系发生重大变化，公司未能及时摆脱高负债、高周转、高杠杆的扩张惯性，出现了投资冒进、多赛道布局步子过大、融资模式未能及时转型等问题，管理和风控机制也未能跟上业务和组织发展的需要，导致经营陷入被动。这些长期发展过程中积累的问题正在逐步消化，但彻底化解仍需要时间。针对经营管理、公司治理、组织建设等方面存在的问题，公司进行了深刻反思、有效整改，并持续改进。

直面问题、解决问题，方能向前进。为有效化解风险，切实保护购房人、债权人、投资人的利益，2025年1月27日，公司董事会决定充实万科经营管理力量，运用大股东深铁集团在内的各方资源优势，进一步聚焦主业，加快融资模式转型，更好推动万科稳健经营和可持续发展。全体万科人竭尽所能，推动改革化险和融合发展，相信在各方支持下，万科一定能走出低谷、迎来转机。

2024年是万科成立的第40年。历经40年的风雨和沉淀，万科打造了优质的产品和服务，积累了丰富的运营经验，储备了优秀的人才资源，培育了强大的品牌影响力。2024年实现营业收入3,431.8亿元，完成超过18万套房子的高品质交付，实现销售额2,460.2亿元，顺利兑付292亿元境内外公开债及ABS，盘活了一批大宗资产及存量项目，为改革化险赢得了时间和空间。公司60%以上新建项目引入可再生能源设计，新开放的上海上生新所二期、大连东关街、东莞记忆等历史文化街区“活化”项目生动体现了“保护+发展”的城市有机更新理念，万物云的“蝶城”、多元客户、科技三大战略驱动业务稳健增长，长租公寓、高标仓及冷链仓储在规模、效率、创新等方面行业领先，商业和自有酒店品牌影响力扩大，REITs和Pre-REITs等创新型工具取得积极进展。这些持续积累与提升的经营能力，为万科稳健发展奠定了坚实基础。

2024年9月以来，政策持续释放稳定信号，房地产市场信心得到修复，止跌企稳、筑底回升趋势明显。2025年，公司将抓紧政策机遇，坚持用改革的办法解决发展中的问题，在发展中化解风险，从城市聚焦、业务组合、模式创新、科技突围、产业协同等五个方面发力，加快新旧发展动能转换。公司将把握城镇化发展规律，持续提升多元场景的开发经营服务能力，深度参与城市存量不动产的改造盘活，充分应用新一代的信息技术、绿色低碳技术、新型的建造技术等新技术，以及新产品、新材料、新工艺，建设满足人民群众新期待的“好房子”。公司将着力强化与深铁集团的融合发展，因地制宜打造新质生产力，在轨道物流、TOD综合开发、商业运营、工程代建、基础设施运维养、科技创新等方面深度合作，共创城市新生态。公司将坚持阳光下的运行体制，打造高效组织，科学降本增效，瘦身健体，盘活存量，降低负债，规范治理，筑牢风险防控的底线。

在公司遭遇困难之时，万科获得了多方积极支持。广东省、深圳市及有关部门、金融机构负责人表示，全力支持企业稳妥处置风险，保持万科融资规模总体稳定，助力企业持续健康发展，稳固市场信心。“白名单”贷款、经营性物业贷款等房地产融资协调机制有力推动公司融资模式转型，金融机构等各类合作伙伴纷纷施以援手，支持公司融资需求。深铁集团作为积极股东和耐心资本，综合运用业务支持、资金支持、战略融合、轨道赋能等市场化、法治化手段予以支持。对此，我们心怀感恩，惟有挺膺担当、全力以赴，用实际行动予以回报。

不忘初心，方得始终。万科人将始终坚持理想与热爱，执着品质追求，尊重自然法则，回归城市本源，倾力建设“好房子”、营造“好社区”、提供“好服务”。困难都是暂时的，万科生长于深圳这座改革创新、拼搏奋进的“奇迹之城”，骨子里镌刻着不甘平庸、永不言弃的成长基因，我们愿与志同道合的有志之士携手，动员各方力量，协调多方资源，共同推动万科健康发展，持续为股东、为社会创造价值。

2023年，面对市场继续下行，万科积极主动适应，保障现金流安全，保持经营正常有序。公司全年实现销售额3761.2亿元，同比下降 9.8% ，规模保持在行业第二，高质量交付住宅、公寓、商办共计28.9万套，获得客户的好评。尽管开发业务受到挑战，经营服务业务仍然稳定增长，全口径收入558.1亿元，同比增加 8.9% ，其中合并报表收入428.1亿元，同比增加 13.8% 。经营性业务税前毛利率提升5.2个百分点，形成了一批优质资产。公司全年经营性现金流净额39.1亿元，连续15年为正；剔除预收房款的资产负债率为 65.5% ，从2018年 76.0% 的高点连续5年下降。

与此同时，公司利润承压，资金存量、现金短债比等指标出现下行，向高质量发展转型的短期压力仍然存在。一是，规模过快扩张时期，部分投资判断过于乐观，这些项目消化还需要一段时间。二是，尽管公司经营服务业务的能力获得了长足发展，但经营性不动天然存在资金回收周期长、占压大的难点，有关融资机制成熟后才能完全解决。

面对问题，公司采取了针对性举措，并取得了成效。经营性业务已经形成的优质资产，受到了市场欢迎，全年实现交易签约123亿元。我们也全力抓住REITs、不动产私募投资基金等机会。华夏万纬仓储物流封闭式基础设施REIT和中金印力消费REIT已正式进入申报/发行阶段。

新增投资质量明显提升。2023年公司新获取项目43个，已有33个在年内实现开盘销售，从拿地到开盘的周期缩短至4.4个月，贡献销售额510亿元，投资兑现度达 88% 。库存项目加速去化。针对库存可售资源，公司进行集中攻坚，通过产品调整、配套完善、灵活定价策略和精细管理，提升市场竞争力，2023年去化比例超过 60% 。随着城市房地产融资协调机制的实施，项目开发建设资金将会得到更加有效的保障，这也有利于存量项目的盘活和转化。

从与发达国家对比看，当前城市居民的居住条件、配套设施仍有较大改善空间。城镇化进程还在继续，2023年新增城镇人口重新回到了接近1200万人的水平。房地产市场潜在需求依然广阔。随着因城施策支持不断加强，潜在需求将得到有效激发，通过自身一段时间的加倍努力，公司有信心能够消化历史包袱，提升经营性不动交易和融资能力，更好地保障公司安全，支撑长期发展。

面向未来，万科将着力在以下几个方面开展工作，推动公司平稳渡过模式转型：

一是，确保安全底线。公司将落实主体责任，在销售端将坚守跑赢大势目标，保持经营层面现金流为正。对未来可能出现的不确定性预估更充分，通过大宗资产、股权交易兑现“蓄水池”，大规模增厚安全垫。2024年实现交易回款不低于300亿元。

二是，坚定降杠杆。未来两年削减付息债务1000亿元以上。全面主动融入城市房地产融资协调机制，主动推进融资模式的转型。

三是，坚定为社会提供好产品、好服务，实现可持续的内生发展。在保障交付不出任何问题的底线基础上，为消费者提供行业领先的好房子、好服务，通过能力竞争优势和高效管理支撑内生发展，在住宅、社区增量价值创造等领域继续保持领先地位。

进一步提升在产品、配套设施、物业服务在内的专业合力优势，保持在投资研判、客户洞察、产品定位、操盘效率等方面的系统稳定性。推广面向未来的活力、低碳、智慧的“未来城市理想单元”，与其他行业领军企业开展智能战略合作。

从城市、客户痛点出发，响应“租购并举”要求，利用自身在小户型普通住宅方面的能力经验，继续开展租赁住房建设运营，保持业内效率第一，为新市民提供安心、便捷、有温度的居住空间，帮助年轻人放开手脚，为幸福生活去奋斗。

去年四季度以来，市场对行业、对公司担忧情绪加剧。关键情况下，公司获得了深圳市国资大力支持，也得到了金融机构等合作伙伴的共同帮助。这些支持对稳定信心发挥了巨大作用，对此万科感恩在心。我们会珍惜信任，加倍努力，赢得挑战，在新发展阶段继续领先领跑。

2022年，房地产市场深度调整，商品房销售大幅下滑，行业面临前所未有的冲击。万科在13万名员工的共同努力下，保持住了一贯健康的财务状况，交出了一张来之不易的答卷。面对市场的剧变，我们必须坚定既有的战略方向，沿着开发、经营、服务并重的道路，不断提高经营管理水平，实现高质量发展。

来之不易的答卷

2022年，行业形势的严峻性远远超出了我们在年初的预计。全年商品房市场出现了有统计数据以来最大幅度的下跌。根据有关机构监测，百强房企销售额同比下降 42%。行业融资能力大幅萎缩，海外债务市场失去功能。大量房企资金链断裂，并冲击上下游。市场预期降至冰点，信心危机导致的恶性循环开始向所有企业蔓延。

这给公司经营造成了巨大压力。所幸我们的战略选择和经营策略承受住了严苛检验。2022年，公司营业收入同比增长 11.3%，净利润同比增长 0.4%。

公司以确保安全为首要目标，继续保持业内领先信用评级，成为市场中为数不多还能依靠自身信用发行债券的房地产企业。与此同时，我们的债务结构明显优化，长期负债占比提高，新增融资成本下降，进一步提高了抗风险能力。

在确保安全的同时，公司尽力改善经营管理质量。面对市场下行、交付洪峰和施工时间受限三重问题的叠加，我们动员全部资源和力量，克服重重困难，确保了超过34万套新房交付，进一步巩固了消费者对万科的信赖。新增投资的精准度和投后管理进一步优化，新项目的质量明显提高，全年权益总投496亿元，已开项目投资兑现度近 90%。以产品线为基础的分类分级管理机制运行日趋成熟。过去几年投资追高冒进、操盘离散度过大等问题正在逐步得到解决。

公司的经营服务业务体现出了较强的韧性，全口径收入达到512.6亿元，同比增长 23.1%。万物云收入首次突破300亿元，并成功分拆上市。物流业务经营收入同比增长 17.9%。长租公寓业务在规模和效率上保持行业第一，领先优势继续扩大，运营管理租赁住房21.5万间，其中保障性租赁住房5.9万间。商业营业收入同比增长 14.3%，新开业25个项目，集团内资源协同整合取得较大进展。

但也不能回避，在取得上述成绩的同时，公司全年销售金额和毛利水平出现了下滑，对未来一段时间的业绩呈现构成一定挑战。我们还远未到可以高枕无忧的时候，未来还需加倍努力。

对发展阶段的重新审视

没有人可以完全精准预测市场走势，尤其是短期内的突发性调整。对未知始终保持敬畏，为未来留出足够的安全余裕，像珍惜眼睛一样珍惜信用和品牌，平衡安全与发展，万科才得以在历次震荡中保持稳健。

今年以来，在各方的共同努力下，商品房销售有所回暖，但还谈不上守得云开见月明，也不会是旧周期循环的又一次重演。经过本轮深度调整后，大家对风险的认识更加深刻。我们认为，无论是从客户、城市、政策导向还是投资角度，未来行业都无法再回到对住宅开发过于依赖的往日时光，开发、经营、服务并重是唯一选择。开发业务规模不再也不应是衡量房企的唯一标准。

客户层面，市场发展到今天，合理住房需求成为主流。消费者现在更加理性，市面上可供选择的产品也更多，买到地盖出房子就能赚钱的局面已经一去不返。在存量竞争时代，各个赛道比拼的都是产品、内容和服务，我们更应该关注的是能力，是品质。

城市层面，由外延式扩张向内涵式增长转变是未来必然要求。随着产业结构的调整和人们消费习惯的更迭，城市现有不动产并非都得到了有效利用。围绕存量资产提效升级的城市更新将会越来越普遍，并应该得到足够重视。这类业务不会是单一住宅类型，往往是以片区为单元的用途提升、功能再造和混合利用，需要多业态的综合解决方案。任何单项能力都不足以赢得未来，需要的是全能和均好。

政策层面，房住不炒和遏制“三高”已经成为市场发展的长期原则。而围绕不动产开展的长期经营服务不仅可以为城市经济增长做出直接贡献，也能提升城市活力和竞争力，是政策鼓励方向。未来包括REITs在内的不动产经营有关配套政策将会不断完善。

投资层面，社会平均收益率下降是大势所趋。面对复杂多变的局面环境，大家也会更为青睐能够产生相对稳定现金流的资产。经营性不动产过去被认为存在过重、过慢等劣势，今天市场对此的认知已经逐步改变。随着物流、商业、保租房REITs和不动产私募投资基金的开展，经营性不动产实现“投融建管退”闭环，给有关业务的加速发展带来了可能。

值得欣慰的是，我们迈出了正确的第一步，尽管这并不轻松。目前万科拥有业内最全面的不动产赛道布局，已经初步建立了解题大型复杂项目和服务街区的专业能力，且仍有巩固和扩大先发优势的空间。

十多年的积累之下，房地产行业的资产结构已经发生了显著变化。无论是从市场未来趋势角度，还是从自身可持续发展角度，与城市同步发展，和客户共同成长，接受和学会赚小钱、长钱、辛苦钱，都尤为关键。这不仅需要企业自身变革的勇气，也需要所有市场参与者的智慧和支持。

选择与行动

保持稳健安全，始终是我们经营的首要目标，也是保护股东利益最基本的要求。面向未来，公司仍将坚守自身经营方针，不断升级应对极端情况的能力。我们将在市场中积极寻求优质机会，保持在行业第一阵营。但我们不会出于规模的压力而放松投资、产品和服务的标准，以牺牲安全和效益的方式追逐增长。

公司将致力于经营管理水平的提升，以高质量促成未来的发展。开发业务将继续保持高质量投资优先投向市场稳定、项目安全边际高、团队操盘能力强的“特别好”项目；通过开发经营本部统筹管理，不断提升产品操盘能力，在精准匹配客户需求的同时，实现效率、效益改善；深化地产开发与物业服务的协同，打造“好产品、好服务、好社区”，不断提升综合住区服务品质，为客户创造长期真实价值。

万物云将保持高品质服务水平，深入推进蝶城战略，加强投后整合，实现基础业务稳健增长。物流、长租公寓、商业等业务将抓住窗口期进一步发展，巩固在各自领域的头部地位；以服务为重点提升客户口碑；提高经营回报水平，不断扩大对公司整体的正向盈利贡献；打造优良资产，在REITs、基金等领域积极开展实践。

过去一年是充满挑战的一年。因为股东、合作伙伴的信任、宽容和支持，因为全体万科奋斗者顶住压力日以继夜的全心付出，公司得以应对剧烈冲击。在不确定性面前，我们始终需要保有面对现实的勇气和面向未来的韧劲。千里之行始于足下，在新的发展阶段，期待依然与各位携手同行。

2021年，对万科集团来说，是我们进入新发展阶段以来刻骨铭心的一年。这一年，尽管公司仍然保持经营稳健，但净利润继1995年、2008年后，出现上市31年以来第三次下滑，交出这样的成绩单，我倍感压力，内心充满紧迫感。

我知道，股东给与万科信任和支持的同时，也赋予我们更多的要求和期待，面对这样一份成绩单，股东的失望、困惑以及由此产生的质疑、批评，我完全能够体会得到。我应当出来承担责任，更应该和团队一起，直面问题、查找不足、对症下药、坚决行动，并为之付出加倍努力。我相信，这些行动和努力，将支撑公司在2022年实现营业收入和净利润企稳回升，并为未来价值增长打下基础。

对净利润下降的检讨

2021年，在外部环境出现巨大挑战的情况下，万科守住了安全经营的底线。公司处于房地产企业融资监管“绿档”范围，各项指标符合监管规则要求；经营性现金流净额连续 13年为正；年内债务结构优化，年末存量融资综合融资成本降至4.11%。但是，公司营业收入4,528亿元，同比仅增长 8.0%，归属于上市公司股东的净利润225亿元，同比下降45.7%。尤其是净利润指标，相较于股东期望和我们自身追求，有很大的差距。

从财务分析上看，净利润下降主要源于毛利率下降。公司整体毛利率21.8%，同比下降 7.4个百分点。扣除营业税金及附加后的整体毛利率，从2020年的 22.8%下降至17.2%，对应毛利总额同比减少176亿元。同时，受按权益法确认的投资收益及股权转让相关收益减少影响，2021年投资收益下降69亿元。此外，去年下半年尤其进入四季度以来，市场出现明显下行，按照审慎原则，公司对部分项目、个别股权投资等进行减值，合计减少归属上市公司股东的净利润约26亿元。

财务数据只是最终结果，要改善结果必须追溯其原由。从结构上看，房地产开发业务依然对公司的净利润具有决定性作用。去年，受外部环境变化和公司自身因素影响，开发业务毛利总额同比减少189亿元。近几年来，土地市场竞争激烈，对行业毛利率水平造成明显影响，尽管公司在行业中较早意识到高速增长终将结束，但惭愧的是，我们的行为未能坚决摆脱高增长惯性。当追逐规模仍然流行、土地争夺愈演愈烈的时候，部分城市的投资追高冒进，对市场判断过于乐观，一些项目的投资预期没有实现，导致毛利率下滑。

同时，各城市公司能力参差不齐，部分表现较弱的公司和项目，影响了整体业绩。充分授权、分布式实施是万科过往快速发展的机制保障。在追求效率优先的高速增长阶段，这一机制能更快地响应市场、捕捉机会，最大程度地释放前线战斗力。随着业务复杂度逐步提高，市场竞争日趋激烈，部分城市公司暴露出能力短板。尽管我们依然拥有一批优秀公司和拔尖人才，但操盘表现离散度在上升。虽然我们在部分大型复杂项目上展现出优势能力，但未能将其及时转化为公司的标准动作和一致表现。

关于公司未来价值增长的思考

当前，行业正面临重大挑战，但这并不改变我们一直以来对长期趋势的看法。高速工业化、高速城镇化这两个市场重要推动力行近尾声，也并不意味着住宅需求的消失。区域集约发展取代普遍性农村人口向城市转移，新增住房需求逐步向改善、更新需求过渡。以我国庞大的人口基数，未来住宅开发依然是重要的经济活动之一，也仍将是万科最主要的业务。

中央已经明确了促进房地产业良性循环和健康发展的方针，有关部门、各级政府也在不断释放信号、出台政策稳定市场，我们对市场恢复抱有充分信心。经过调整，行业竞争将更贴近于制造业，考验的是对客户需求的把握能力、对产出过程的掌控能力和对经营行为的精细化管理能力。万科有“优点”，但关键是由点及面，将其扩展成“优势”。以此为基础，借助公司良好的品牌和信用，广泛链接优秀合作伙伴，市场有足够多合适的投资机会供我们选择，保障开发业务的稳定发展。

与此同时，公司经营、服务业务的发展，也将为未来价值增长提供更多支撑。万科比较早就意识到，要保持良好增长，必须将视野扩宽，寻找具备长期潜力的新赛道。在成立三十周年的时候，公司将定位由“三好住宅供应商”延展为“城市配套服务商”，希望用十年左右时间，做好其他业务的探索和布局，为未来发展奠定基础。

我们新赛道选择的原则是：这些业务必须能够体现万科的优势或潜力，不能脱离公司的客户基础和能力优势。中国城市经过四十多年的发展，积累了数百万亿元的不动产资产，需要不断维护和焕新。人们的工作和生活方式被互联网深刻改变，对不动产软硬件的要求，对服务和内容的需求加速升级。高房价时代，城市年轻人住房问题仍然需要解题，租购并举是住房制度导向。基于这些判断，我们最终将物业服务、物流仓储、长租公寓和商业确定为主要方向。

如果只看经营收入和利润，这些业务现在及将来都无法与房地产开发相提并论。起步阶段，它们的投资对短期业绩提升还会造成不小的负担。特别是公司采用成本法对这些以重资产为主的业务进行折旧摊销，加大了对报表利润的影响。今天，随着全社会收益率要求和风险偏好的下降，经营、服务业务能够产生稳定现金流的优势开始显现，以其为对象的多种类型的长期股权投资开始增加。这些业务包含的价值出现了和过往不同的释放途径。公司投入收益将能够通过多种方式体现，一定程度上形成对业绩的支持。未来，经营、服务业务基于现金流的财务价值、基于韧性和细分市场扩展的成长价值，将是万科长期价值增长的重要源泉。

经营、服务业务的发展情况

对于新进领域，无论能力建设，还是商业模式的确立，都需要一个过程。万科通过八年时间，完成了对它们的商业逻辑检验和可复制性验证，这个过程并不轻松。新的业务在实践之前，可行或不可行的边界往往并不清楚，公司不可避免地交了一些学费。例如，公司坚定相信租购并举是大势所趋，在长租公寓业务上更早布局、更早探索出可行的商业模式至关重要。我们尝试了该业务所有的可能路径，过程中承受了一定的亏损，但这些努力逐渐开始见到回报。与之类似，经过不断的尝试和努力，今天公司多项业务在增长速度、收益表现、运营效率等方面，均位居各自所属行业前列。

万物云是行业率先覆盖“住、商、城”全域空间服务的公司。2021年万物云收入首次超过200亿元，同比增长 32.1%。这块业务已从传统住宅服务单一驱动，扩展到社区、商企和城市空间服务“三驾马车”协同驱动，并形成了极强的外部竞争力。去年万物云新增合约面积中外拓业务占比超七成，其中商业、写字楼服务领域外拓楼盘占比近八成。万物云城创新城市空间服务模式，现已打造包括广东横琴、深圳沙头、武汉唐家墩等多个标杆案例；

物流仓储抓住国家基础设施升级机遇，冷链仓储位居行业第一。万纬物流近三年收入复合增速 52% ，其中2021年收入32亿元，同比增长 69% ，稳定期项目NOI率达到 6.5%。目前，万纬物流管理可租赁面积1,136万平方米，其中冷链仓储138万平方米，为行业第一。去年，该业务成功引入GIC、淡马锡等四家机构作为战略投资者；

万科泊寓已成为规模最大、运营效率最高的集中式公寓运营商。公寓业务近三年收入复合增速为 40% ，其中2021年收入同比增长 14% ，NOI5.25亿元，同比增长 193%。截至去年底，泊寓开业15.95万间，全年平均出租率 95% ，在单房运营成本、费用率、自有渠道获客比率等方面，已经具备较大的竞争优势。除自身资产外，我们还为294家企事业单位的租赁住房项目提供产策、建造和运营管理服务；

印力管理规模、收入、轻资产管理输出均处行业第一阵营。印力近五年收入复合增速为 20% ，其中2021年收入同比增长 24% ，NOI同比增长 17%。在商业最发达的长三角地区，印力展现竞争力，在管面积位于前列，近两年新开业的大型购物中心项目首个完整年整体NOI率在 6%以上。

经营、服务业务不断走向成熟，意味着公司不动产综合发展能力趋于完备。尤其在没有先例可循的情况下，长租公寓、冷链仓储等业务的独立培育，为公司积累了孵化新业务的宝贵经验，这些都是我们的独特优势。面向房地产业正在进入的新发展阶段，万科已做好准备。

2022年的行动计划

2021年的业绩表现，对于万科是一次警醒。2022年，我们将采取坚决的、有针对性的行动，解决开发业务存在的问题，巩固在不动产综合发展方面的先发优势，保障财务安全，实现营业收入和净利润的企稳回升。

稳健经营、保持健康的财务状况始终是公司的底线目标。今年，我们将继续加强现金流管理，持续优化债务结构与融资成本，坚守“绿档”和行业最领先的信用评级。

开发业务将扭转局面。公司以开发经营本部为主导，推进集团“一盘棋”建设，解决能力分散、操盘表现不稳定的问题。制定关键领域的通用标准，拉通公司内部成熟做法，推动产品的系列化和标准化，全力推动“优点”向“优势”转化，提高资源向业绩转化的质量和效率，稳定项目收益水平。严格投资管理，投资向市场更为稳定、团队操盘能力更强的区域集中。警惕浮躁冒进的情绪，避免超越能力的项目获取。提高投前研判的精准度和投后落地实现程度。

经营、服务业务继续提升经营效率和竞争力，争取更大的发展空间和更好的回报水平。这一方面将为公司整体利润率水平提供一定支撑，也为未来的不动产市场准备更多合格资产，对接更广泛的合作机遇。

万物云将保持内生稳健增长，其中住宅物业收入增长 25% ，万物梁行增长 35% ，万物为家增长 45%。继续推动万物云城这一独特商业模式的拓展和成长，并为公司其他业务提供协同。

万纬物流将发挥成功引战带来的发展动力，完善仓网布局，保持业务的快速发展；万科泊寓将抓住政策窗口，扩大领先优势，继续保持运营效率的领跑地位，拉开与竞争对手的差距，向实现成本法计量的净利润回正继续努力；印力将着力于轻重并举，保持营收和 NOI的增长，建设国内领先的商管平台。

没有股东的支持和理解，万科无法走到今天。在这个艰难的阵痛期，对依然选择与公司同行的每一位股东，我深怀感激。万科团队激励与业绩的紧密绑定，将确保我们始终和股东甘苦与共。我坚信，你们的选择不会被辜负，它将获得与之相符的回报。

在这里，我也想向每一位正在奋斗着的万科员工致以感谢和敬意。即便焦灼于现状的挑战，即便失落于当下黯淡的成绩，我都能看到你们不服输的精神、不懈的努力和不逊于任何人的身手，能与你们并肩是我的荣耀。无数平凡的每一步，拼就了万科不平凡的过去，也将带领万科跑向不平凡的将来。这是一条充满挑战的征途，一根筋跑下去，就能成为冠军。

郁亮

董事会主席

中国深圳

2022年3月30日

对于房地产行业，2020年是一个时代的落幕，也是一个时代的开启。

如果只看销售数字，房地产是为数不多在疫情下仍能保持增长的行业，2020年全国商品房销售金额增长 8.7%。然而，比销售数字更重要的是，行业竞争规则正发生深刻的改变。

从过去到可见的未来，房地产行业的竞争可分为土地红利、金融红利、管理红利三个时代。早年，土地价值尚未被广泛认知，部分拿到大量便宜优质土地的企业，获得了那个时代的馈赠。2002年，“土地招拍挂”制度施行后，行业进入金融红利时代，金融资源成为助力企业实现跨越式发展的关键要素。

2020年8月，人民银行、住房和城乡建设部会同相关部门共同推出了被业内称为“三道红线”的重点房地产企业资金监测和融资管理规则。“三道红线”的出台再次改写了行业规则，其影响并不亚于当年的土地招拍挂制度。依靠高杠杆、高负债、高库存实现高增长的模式难以为继，行业正式由金融红利时代步入“管理红利时代”。

管理红利时代以“充分竞争”为主要特征，竞争烈度将显著提升。如果说，土地红利时代和金融红利时代，决出的是收获的多少、发展的快慢；那么，管理红利时代决定的是企业的生存，不能胜出则意味着被淘汰。面对新时代的淘汰赛，我们必须摒弃旧有模式下的规模扩张思路，更加重视增长的质量。

管理红利时代对企业的能力提出了更高的要求。一方面，企业需要更完整的能力。“土地”、“金融”，都是单项的关键资源，而“管理”，是全方位的能力要求。另一方面，企业需要更极致的优势。当行业在经营模式和产品服务上趋于同质化，要想在竞争中脱颖而出，必须要打造自身独特的竞争优势。面对更高段位的竞赛，我们在做到“均好无短板”的同时，还要构建有助于实现发展轨道跃升的“制胜长项”。

管理红利时代充满未知与挑战，但危与机永远是一枚硬币的两面。在正视变化与风险之后，我们也要问自己一个问题：“行业的机会在哪里？”

机会来自客户的需求。企业为满足客户需求而存在，是永恒不变的基本商业逻辑。但客户需求并非常量，而是容颜多彩的时间玫瑰。当网络原生一代成为市场主流，他们的偏好绽放出前所未有的多样性。所有企业面对全新的画布，谁能更深刻理解客户内心的向往和期待，谁才能成为更杰出的美好生活场景师。

机会来自城市的发展。人口和生产要素都是理性的河流，它们总往效率更优处流动。过往的城市积淀为传统，而未来城市在绵延中孕育。人口和资源的流淌和集聚，带来产业的演化与升级，带来消费的分蘖与升维。尤其在头部城市向世界级都市圈演进的过程中， TOD、有机更新、产城融合、智慧城市、大型复杂综合项目、新城/新片区规划等，都将是未来城市的必要元素。

机会来自对存量价值的挖掘。随着城市的扩张与发展，居住、商业、办公，多种形态的城市空间日积月累，已经形成庞大的规模。但它们不仅是凝固的水泥与钢铁，其中更有无数等待激活的价值。更优质的服务、更精彩的内容、更高效的互动，才能让沉静的硬件资源，变成美好生活更生动的载体。伴随REITs的出现，真正具备长期资产经营能力的管理者将获得巨大的成长空间。

机会也来自科技释放的价值。人类进步源于想象力，而科技是能让想象真正放飞的羽翼。科技让不可能成为可能，让可能变得平易。二百年前开始的工业革命，让肢体孱弱的人类拥有了超越肉身的力量，逐渐摆脱了饥寒和贫乏；而正在悄然降临的人工智能，将使思维穿透生物神经的局限，让人类迎来更优雅和精致的生活。而对于产业来说，知识与创造力，正取代资金和能源，成为最核心的资源。

正如彼得德鲁克在《动荡时代的管理》一书中写道：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是延续过去的逻辑”。对企业来说，真正重要的问题不是行业有没有机会，而是“我们能否抓住机会？”

只有主动适应变化者，才有可能穿越荆棘，抵达成功的彼岸。回顾万科三十六年的历程，我们能走到今天，依靠的正是危机感下一次次的自省和警醒，是齐心协力度过的一次次挑战和历险。面对管理红利时代的淘汰赛，继续领先领跑、数一数二，依然是我们不变的追求。我们相信，每一堵难以逾越的高墙，跨过去就是我们与对手拉开差距的屏障；每一片风云莫测的海域，渡过去就是希望无限的新大陆；每一道崎岖坎坷的山峦，翻过去必将迎来春暖花开的广阔绿洲。

2019年，是万科成立35周年。

没有成功的企业，只有时代的企业。企业始终处于不断变化的场景之中。适应变化者生存、变革创新者常青、持续奋斗者长盛，这是古今不变的规律。

三十五年来，是改革开放的历史机遇造就了万科，是国家的繁荣和进步成就了万科。而放眼未来，同样只有敏锐洞察环境变化的趋势，不断拥抱变化、不断升级经营管理，万科才能在基业长青的道路上越走越远。

万科在行业中首先提出了房地产“白银时代”的概念。今天，白银时代已进入深水区，它的特征逐渐清晰起来。从增量到存量、从平衡到极化、从简单到复杂、从单一到全面，这四个方面的变化是从黄金时代到白银时代的主要特征。

城镇化过程逐渐进入第二阶段，城市发展逐渐趋于成熟。无论从客户需求端，还是土地供应端来看，增量都在趋于收敛，对存量价值的挖掘变得日益重要。同时，在城市化第二阶段，将从所有城市全面发展过渡到城市圈集约发展，城市能级的差距逐渐扩大，极化取代平衡成为未来主要趋势。从消费者结构和员工结构来看，新一代年轻人正在成为主流，他们的价值观和偏好更加多元化，企业无论产品服务方案，还是组织管理方法，都必须经历一个从简单到复杂的过程。而企业竞争也出现了升维的趋势，单一产品策划的时代已经结束，综合实力比拼的全面竞争年代已经来临。

存量竞争是精益化的竞争，极化发展使竞争者的距离拉得更近，复杂模式带来更多变数，全面竞争需要更全面的能力结构去覆盖。从黄金时代到白银时代的转变，带来了更多的挑战，但也给了万科提升竞争维度的机会。

面对经济结构性转型、城市化进程深化、人口结构变迁等中长期趋势，万科主动开启了“战略-机制-文化-组织-人”五位一体的全面转型升级。在战略上，万科追求与城乡和客户同步发展，从房地产开发商向“城乡建设与生活服务商”转型；在机制上，以混合所有制为体制基础，推进职业经理人制度向事业合伙人机制的再升级，打造同心同路、合伙奋斗的事业合伙人队伍，共同拥抱新时代的机遇与挑战；在文化上，继承“大道当然”的文化品格，发展“合伙奋斗”的事业合伙人文化，以共识、共创、共担、共享的理念原则，牵引思维、行为与机制的持续创新；在组织上全面重构，以战略方向、文化导向和事业合伙人机制为主线，打造矢量组织、冠军组织和韧性组织；在人才上，打造奋斗为本、劣后担当，持续创造真实价值的事业合伙人队伍，通过凝聚和激发广大奋斗者来推动事业的不断发展，通过事业的发展来实现全面价值和共同成就。

2018年，万科提出了战略检讨、业务梳理、组织重建、事人匹配的经营管理提升主线。这是一个螺旋式上升的长期连贯过程。其中，明确组织重建、事人匹配的基本逻辑，并使其成为组织自我更新的常态，是2019年的管理工作重点。

组织重建、事人匹配的目标，是按照“事在人先”的基本原则，将以职能、层级为骨架的传统刚性组织，变革为以任务、合伙为纽带的新一代柔性组织。

这一工作，具体来看分为两个阶段。第一阶段是“减脂、增肌、活血”。“减脂”不等于减人，而是把组织、流程当中冗余的结构、环节去除掉，释放出更多的组织资源。“增肌”是指在实践中强化组织的能力，通过有挑战性的实践，走出舒适区，提升个人、锻炼队伍、增强力量。“活血”是提高组织和人的流动性，打破原有职能、岗位对人的局限，打通与社会人才资源的连接，为每个任务匹配其所需要的能力资源，也为每个人找到更丰富的发展机会。第二阶段是打造矢量组织、冠军组织、韧性组织。目标一致、任务自洽、力出一孔的组织，是矢量组织；分工得当、相互补位、能上能下，让场上队员处于最佳状态、发挥各自优势的组织，是冠军组织；百折不挠、健康强健、敏锐应变的组织，是韧性组织。

按照如前所述的连贯逻辑，2020年万科将在吸收过往转型升级成果的基础上，重点做好三件事情。第一是对市场环境变化进行更深入的分析，回到基本商业逻辑，探寻在多变环境中可以保持不变的应变方法。第二是聚焦产品力和服务力，做好精益运营，提升竞争能力和经营效益。第三是深化组织重建，在实践中检验组织能力与效能，完成事人匹配。

而春节前后爆发的新型冠状病毒疫情，则是一个不容忽视的突变因素。我们坚信抗击疫情必将获得最终的胜利，但我们也必须看到，这个过程中企业遭遇的挑战，以及客户生活遇到的种种不便。在疫情结束后，健康会受到更大的关注，人们的生活方式、工作方式也必然发生若干带有永久性的变化。一些之前蓄势待发的技术应用、商业模式可能借此突破瓶颈，而一些我们已经习以为常的传统业态也可能面临重大挑战。患难见真情，企业在这个过程中如何关怀、照顾好客户，如何敏锐发现、更深入理解客户需求的变化，是培养未来竞争力的一个重要起点。而企业自身的免疫力来自机体的健康，在这个过程中如何改变自身、构筑更强大的抗冲击能力，也是企业必须面对的一次大考。

从基本商业逻辑的角度看，太阳之下并无新事。从企业自身成长的角度看，每天都是全新的一天。放到人类商业史的长河中，万科的三十六年，只是短短一瞬间。万科仍有一颗年轻的心，乐于与全体股东，共同面对无限的未来。

如果只看数据，2018年中国房地产市场似乎很完美。销售面积、销售金额、投资、开工等各项指标，几乎都创出了历史新高。这还是一个白银时代吗？

我们的回答很清晰：是的，这就是一个白银时代。

当我们把白银和黄金进行对比的时候，不要忘记，白银也是贵金属。中国的城市化过程并没有结束，城市对于空间的需求，无论从数量还是品质上来看，都依然庞大。但是，那个市场单边快速上涨的时代已经结束了，那个行业整体快速扩张的时代已经结束了。

早在十几年前，我们就率先提出了“长期看人口”的思考逻辑一一房地产市场的一切长期问题，几乎都要通过人口研究来求解。

从人口总量的角度看，我国的“少子化”、“老龄化”趋势已毋庸置疑。90后比80后人口少3,100万，00后又比90后少4,100万。这在很大程度上会对冲掉城市化率继续提升带来的新增需求。而人口总量的变化，所影响的绝不仅仅是房地产的需求。2018年社会消费品零售总额增幅创出新低，乘用车、部分家电产品更出现了销售量的大幅下滑，都在一定程度上佐证着人口趋势对经济的影响。在这样的大背景下，人口的结构化分布，可能比总量数据更为重要。借助最新分析工具，我们对人口特征的研究，必须达到更精细的颗粒度，更丰富的维度和更及时的跟踪。

而随着90后甚至00后逐渐成为购房、租房的主流群体，客户需求的多样性、多变性特点比以往要明显得多。我们对于客户需求的理解，同样需要比以往更精细、更敏捷。我们的组织和团队成员，需要更强大的学习能力、应变效率。

而从供给端的情况来看，行业集中度上升，已经不再是趋势，而是事实。2018年中国房地产市场TOP3包括万科在内的发展商共获得 12.6%的市场份额，超过1/8；TOP10是 26.9%，超过1/4；TOP20为 37.5% ，TOP30为 45.2% ，TOP50为 55.1% ，TOP100为 66.7%。前100家开发商获得2/3的市场份额，这说明竞争正变得越来越激烈，而且主要是重量级选手之间的相互竞争。如何在市场中赢得客户的青睐，考验的是方方面面的能力。

是的，白银时代是一个更多变的时代，是一个更细腻的时代，是一个竞争更激烈、需要更高技术含量的时代。

这样一个时代，“危”与“机”并存。是“危”还是“机”，取决于我们的选择和行动。对于我们而言，偏离时代航道是危，顺应时代趋势是机；漠视客户是危，坚持“好产品、好服务”是机；投机取巧是危，勤勉耕耘是机；高调浮夸是危，诚实低调是机；消极懈怠是危，积极应对是机。

为了支持万科未来的持续增长，转型势在必行。我们在2018年将公司战略定位升级为“城乡建设与生活服务商”。从配套服务商到生活服务商，意味着我们不仅要提供硬件，也要提供软件；不仅要提供空间，也要提供内容。我们必须将视野开放到更广阔的空间，将服务延伸到客户生活需求的更多方面，基于人民美好生活需要不断拓展、提升能力，打造客户愿意买单的好产品、好服务，唯有如此，才能真正找到万科未来的第二曲线。

但无论从我们今天的体量来看，还是从我们以往的行业环境来看，转型都绝非易事。首先，能支持出现千亿级企业的实体经济领域本身不会特别多，尚未饱和、仍有进入空间的更只是其中一部分行业。而我们至少需要建立六个千亿级业务，才能再造一个今天的万科。其次，我们几乎不可能再找到像房地产开发这样客单价以百万计、而且可以依托标准化快速复制的实业业务；更不能寄希望于再遇到一个与过去二十年房地产开发一样，几乎所有参与者都能赚钱、都很难亏钱的黄金时代。

因此在未来的一段时间里，我们同时面临两场挑战。一个是彻底告别黄金时代的舒适区，进入高烈度竞争的低容错时代。一个是走出自己熟悉的领域，进入到相对陌生的空间。

我们如何应对这样的挑战？这里有一个鸡生蛋、蛋生鸡的问题。如果我们没有足够的能力就贸然出击、四面开花，我们将会不断体验满路荆棘的挫败感。但如果我们不去实践，我们也永远不可能仅凭纸上谈兵的推演，来获得真实的能力。

2018年，我们尝试解开这个看似悖论的谜团。既然我们注定要走出温室，那么黄金时代的远去就未必是坏事。其实所有行业，所遵循的基本商业逻辑并无本质区别。在我们相对熟悉的领域，竞争烈度的提升、容错空间的收缩，从另一个侧面看，也恰好为我们进入更多的领域，提供了一个锻炼自身、学习成长的机会。

基于这样的分析，我们提出了2019年经营工作的指导思想：面对高度的不确定性，我们应该摒弃一切投机、侥幸心理，跳出路径依赖和牛市思维，围绕“城乡建设与生活服务商”的战略定位，依托事业合伙人机制，坚持以“客户为中心，以现金流为基础，合伙奋斗，持续创造更多真实价值，实现有质量发展”的长期经营指导方针，稳住基本盘。

“基本盘”将是万科2019年最重要的词汇。《孙子兵法》中有两句特别重要的话：“凡战者，以正合，以奇胜”、“昔之善战者，先为不可胜”。这里面的“以正合”、 “先为不可胜”，就是基本盘。我们先求得根基的稳固，才能更好地开枝散叶；我们先在最基本的业务上深化对商业逻辑的理解、练好经营管理的内功，才能为转型奠定更坚实的基础。

各位股东，远行的历程中从来不会缺少坎坷和迷雾，而道路永远属于不懈的探索者。这是万科以往全部成功的奥秘。我也非常荣幸能与各位股东，共同期待在美好的未来，看见一个更美好的万科。

2017年10月24日，党的十九大胜利闭幕。

十九大报告为我们揭示了一个伟大新时代的图景，为中国未来的发展指明了方向，也为万科未来的发展指明了方向。每一个中国企业，都需要转变思想、转换模式，更重要的是要转化为行动，落实到经营实践当中去。万科需要根据十九大精神的指引，调整我们的发展策略、经营安排、管理制度，通过踏踏实实的工作，为社会、为人民创造真实价值，作出实实在在的贡献。

一个全新的时代开始了，对万科来说是重大的机遇。

没有成功的企业，只有时代的企业。要成为基业长青的百年老店，企业不能只想着赚钱，而是要正确认识和勇于承担时代赋予的使命，充分结合并不断强化自身的能力优势，做正确的事、重要的事，做力所能及的事。

万科在上一个时代取得的成功，也正是因为我们抓住了城市化带来的时代机遇，聚焦于普通家庭自住住房这样一个主航道，我们才得以从本世纪初二十多亿房屋销售起步，十年突破千亿，十五年进入世界五百强。

十九大报告为我们揭示了未来的方向。社会主要矛盾发生了转化，我国也正在由高速增长阶段转向高质量发展阶段。企业必须顺应这个变化，调整自己的动作。惟其如此，企业的事业才有更长久的生命力。

“事业”这个词，在汉语中出自《易经》：“举而措之天下之民，谓之事业。”也就是说，我们应当追求的事业，不仅是企业盈利和成长，更重要的是，能为最广大的利益相关方，创造更长久的真实价值。

十九大报告反复强调“以人民为中心”，把“人民对美好生活的向往”提到了前所未有的高度。万科未来的经营理念，就是以人民的美好生活为中心。

把“人民”这个概念落到实处，对企业来说，就是所有的利益相关方。客户、投资者、员工、社会公众，就是我们首先面对的人民。理解他们最关心、最直接、最现实的需要，在力所能及的范围内，尽力而为，努力提高他们的获得感、幸福感、安全感，就是企业在企业是社会的细胞，是经济的微观主体。企业稳健稳定，就为社会稳定作出了贡献。企业在全球竞争中获胜，就为民族复兴做出了贡献。企业员工敬业、客户满意、投资者取得良好回报，就为凝聚人心，全面建成小康社会、共同实现社会主义现代化做出了贡献。

所以，我们必须回答的一个问题是，万科选择什么样的发展道路，如何完善业务布局，才能充分利用现有资源，最大限度地回报社会，最终为中华民族伟大复兴贡献自己的一份力量？沿着这个问题，我们需要进一步思考自身的定位，升级我们的战略。

2014年万科第四个十年发展规划，已经把“三好住宅供应商”的定位延展为“城市配套服务商”。未来我们将把这一位进一步迭代升级为“城乡建设与生活服务商”，并具体细化为四个角色：美好生活场景师，实体经济生力军，创新探索试验田，和谐生态建设者。

美好生活场景师：幼有所育、学有所教、劳有所得、病有所医、老有所养、住有所居、弱有所扶，人民的美好生活可以具象化。不仅包括衣食住行等基本物质需求，也包括文化、体育、健康、养老等精神需求、改善性需求。万科将会发挥我们在客户需求分析、场景建设实施上的能力优势，不断发掘人民对美好生活的需求，提供尽可能高效、尽可能节约资源的解决方案。我们会瞄准国际先进水平，培育新增长点、形成新动能，推动相关产业优化升级。除原有的住房供应、物业服务核心业务外，目前我们已经进入租赁住房、物流、商业、冰雪运动、教育、养老等行业，正在探讨乡村振兴、文化艺术、健康、安全食品等领域。

实体经济生力军：“真实价值创造”是万科未来经营管理方针的第一条，其他三条（以客户为中心、以股东为优先、以奋斗者为本）都是对这一条的展开。我们认为，只有持续创造真实价值才是企业保持基业长青的根本，真实价值的创造，是我们的天然使命，是我们一切经营管理活动的根本价值取向。所以我们一直主张“当好农民种好地”，靠真本事赚钱，靠双手劳动获取回报；反对赚快钱、赚“钱生钱”的“轻松钱”。未来我们会坚持这个方向，坚持面对真实客户，提供真实产品和服务，坚定不移地走实体经济企业的道路。

创新探索试验田：我们重点推进的创新探索，主要包括科技研发、混改和事业合伙人机制以及互联网时代的企业管理三个方面。（1）在建筑科学与技术、住宅产业化研究方面，我们希望未来能走到全球前列，形成全球领先的自有知识产权，并延展到绿色、环保等领域。（2）万科一直是混合所有制企业，希望我们的成长经验能够帮助更多的企业通过混改焕发活力。我们的事业合伙人机制是全球企业机制的新探索领域，在起跑线上并不落后于发达国家，希望能再接再厉，在世界商业史上谱写中国企业的创新篇章，成为“中国智慧”的一部分。（3）我们自主探索的事件合伙人管理，与美国硅谷方兴未艾的“合弄制”异曲同工，也处于同一起跑线状态，具备赶超发达国家的初步条件。

和谐生态建设者：我们理解的“和谐生态”，既包括人与自然的和谐，也包括人与人的和谐。我们坚决拥护“绿水青山就是金山银山”，不仅在经营活动中要节约资源、保护环境，我们也在探索进入环保产业、循环经济产业。而人与人的和谐，意味着我们不仅要对客户、投资者负责，也要对利益相关方负责，对社会负责；我们不仅要关注城市的发展，也要关注乡村振兴、共同富裕；我们不仅要关注自身的成长，也要带动上下游产业共同发展。

十九大报告指出，中国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。“共建共享”是全面小康的基本要求，也是解决“不平衡”矛盾的关键要点之一。共建是行动，共享是目标。只有减少贫富差距、地区差距，实现共同富裕，共享成果，让更多的人民有获得感，人心才能更凝聚，社会才能更和谐。积极投身到共建共享社会的建设中去，也正是万科未来事业的立足点。

从进入这个行业开始，万科一直坚持“为普通人盖好房子”，我们主张的“三好住宅”，不仅要有好房子，还要有好服务、好社区。在一个共建共享社会，普通城市居民，包括刚刚进入城市的新移民、年轻人，也应该获得有尊严、生活便利的居住空间。解决好这个问题，才能消除他们的后顾之忧，让他们以更饱满的热情、更充沛的精神干好自己的主业，投入到全面小康社会和社会主义现代化建设当中去。

根据经合组织（OECD）的研究结论，房地产行业不仅包括盖房子，还有跟房子相结合的一系列服务。这些周边行业的规模，最终会超过房地产开发本身。所以房地产行业只要坚持为普通家庭提供好服务，未来的发展空间还非常广阔。

十九大报告指出，要坚持“房子是用来住的、不是用来炒的”定位，加快建立多主体供给、多渠道保障、租购并举的住房制度。对此，万科坚决拥护。

万科一贯主张，住房应该回归居住属性，房地产应该回归实业属性。只有以自住为主的市场，才能更稳定，有利于企业的长期发展。所以万科一直坚持“盖有人用的房子”。

对于中国房地产企业而言，如何面对2016年的市场繁荣，并非一个轻松的话题。有时候，幸福与忧虑的边界并非那么清晰。这一年中国房地产市场的总销售规模创造了历史新纪录，但这真的只是一件值得庆幸的事情吗？

必须看到，在主要城市房屋市场再度升温的同时，土地市场的表现更为激进，面粉贵过面包不再是个案，而已经成了普遍现象。这足以令开发企业进退维谷，陷入焦虑之中。买高价地，意味着承担未来的经营风险；不买，则可能现在就被挤出市场。

所以，当2016年10月，国家对部分热点城市出台针对性的调控政策时，我们有充分的理由感到欣慰，这一次调控是及时的，也是完全必要的。让过热的市场适度降温，对稳健经营、有志于长期发展的企业来说，无疑是一个利好。

房子是用来住的，这是一个简明的常识，我们没有理由不懂得。但另一个方面，从绝大多数发达国家的历史经验来看，房屋也很难完全避免成为一种投资标的。尤其在不动产价格一次又一次上涨的过程中，作为市场参与者的我们很容易在诱惑中迷失。如果仅仅是持有资产就可以轻松赚钱，我们还能否坚持，靠努力去创造真实价值？

一直以来，万科坚持“为普通人盖好房子，盖有人用的房子”。我们始终认为，房屋应该回归居住属性，房地产应该回归实业属性。面对市场的又一次亢奋，我们更应该不忘初心。

我们必须时刻牢记，无论外部的环境如何变化，为客户提供更好的产品和服务，才是我们作为企业最重要的使命。

按照中性预测，以在城市实现定居的实际城镇化率衡量，我国还有超过二十个百分点的城镇化空间。随着新型城镇化战略的实施，近两亿农村新生代人口将摆脱上一辈“候鸟式迁徙”的状态，成为永久市民。这些新市民绝大部分将集中在就业机会较多的发达城市圈。因此在人口流入地，住房短缺的现象短期内并不会消失。我们的“三好住宅”，依然有着广阔的市场空间。

为新市民提供有品质的住房和配套服务，我们责无旁贷。但问题在于，面对日益高企的地价，如何向市场提供新市民支付得起的住房？我们当然知道，这不是一家企业能够独力完成的任务，但这一点，却也并非我们选择不作为的理由。

我们依然有很多机会，为此做出力所能及的贡献。“轨道+物业”开发模式，是我们首先应该想到的努力方向。东京、香港等人口稠密大都市的发展过程表明，以城市轨道交通为骨干的公共交通优先模式（TOD）能够高效衔接周边城镇、周边城市群，能增加核心都市圈住房有效供应、降低其居住成本。据有关部门估计，到2020年，我国城市轨道交通总里程有望较2015年增加近一倍，这将为大量新市民家庭提供符合其收入水平的购房定居机会。

其次，积极参与房屋租赁市场的发展，也可为新市民提供更多可承受的住房。租赁是国际大都市新市民解决居住问题的主要方式。如纽约、东京、伦敦都市圈，租房居住的占比分别为 56%、54%和 50%。2016年国务院相继出台的《关于加快培育和发展住房租赁市场的若干意见》和《推动1亿非户籍人口在城市落户方案》中，高度强调了租赁在解决城镇居民住房问题当中的重要意义。作为房地产行业的重要一员，我们当然应该积极响应。

除了住房本身，我们还应该看到，随着年轻一代消费观念转变和互联网时代的来临，大量新出现的城市配套需求尚待得到满足。养老、物流、教育、度假、创业等新兴不动产及服务领域，才刚刚起步。上述新兴业态合计，相当于新打造一个房地产行业。发达国家经验表明，经济进入成熟阶段后，广义房地产业的枢纽地位、以及对经济发展的贡献，不仅不会因供应逐渐充足而削弱，反而会因各类衍生服务而得到进一步强化。

我们依然面对广阔的未来。而能否抓住这些机会，则取决于我们的专业能力，取决于我们能否以尽可能少的资源消耗，为社会创造尽可能多的真实价值。我们很欣慰，身处这样一个充满机遇的年代，也很荣幸能与广大股东一起，共同面对全新的未来。

在2013年，我们对房地产行业进入白银时代已深信不疑。2014年的市场调整，让更多人接受了这个观点。但2015年市场的回暖意味着什么呢？我们需要修正自己的判断吗？

不。我们依然坚持自己的看法。确实，在2015年我们看到了主要城市的交易金额普遍回升，看到了个别城市的房价快速上涨，甚至看到了个别城市地价攀升到令人惊讶的水平。但我们也应该看到，更多城市依然处在去库存的过程中。

套户比（厨卫浴齐全的成套住宅套数/常住家庭户数）是衡量住宅存量充裕程度的国际通用指标，一般认为其均衡线为1.1。2014年末，万科有业务的中国内地49个相对发达城市中，套户比低于1的有 12个¹ 套户比超过1但不超过1.1的有8个 ² 超过1.1的则已经有29个³。

套户比超过1.1，意味着这个城市必须放缓新房开发的速度，来等待更多新增人口和家庭的进入。因此， 2014年和2015年商品住房新开工面积的持续下降，有其合理性，这是去库存必须经历的过程。

如果说在住宅市场，我们看到的情况主要是分化的话，那么商业、办公地产的情况可能要更加严峻一些。服务业极为发达的美国，累计的商办面积存量是人均4平米。但仅仅在2011-2015年的五年中，中国内地相对发达的40个城市 ⁴ ，新增出让商办用地人均建筑面积低于4平米的已经只剩下9个：北京、深圳（低于1平米），上海、东莞、重庆（低于2平米），广州、天津、温州、佛山（低于4平米）。加上互联网、电商对传统零售业的冲击，传统商办地产的过剩已经具有普遍性。

但我们也不必过于悲观，白银依然是贵金属。在传统房地产开发的黄金时代结束后，大量新兴的房地产需求并未得到满足。

中国的城市化过程还远没有结束。今后10年，中国预计还将新增1.7亿城镇人口，将带来庞大的居住及配套需求。下一阶段的新市民，大部分是90后、00后，与被称为“农民工”的父辈不同，他们和他们的家庭将在城市真正定居。与父辈相比，他们的童年生活条件更好，受教育程度更高，移动互联网时代已经完全融入他们的生活和认知，他们带来的增量居住、生活和工作需求都不同于以往。

技术蓝领收入超过普通白领是发达国家的普遍情况，相信中国并不会例外。未来庞大的新市民家庭，或许一线城市高昂的房价让他们短期内望而却步，但随着轨道交通网络的日益发达，发达城市带内星罗密布的市镇，却可以成为他们新的家园；或许短期内他们难以支付首期款实现购房的梦想，但利率的持续下行，却可能帮助他们先以租赁的方式，获得比父辈更有尊严的居住条件。

正在悄然来临的老龄化时代，一方面给经济增长带来了更大的挑战，但同时也催生着新的需求。2015年底，我国65岁及以上人口达1.44亿，占总人口比例为 10.5% ，预计到2025年老龄人口将增加到2亿人。根据美国养老市场的发展经验，健康照护产业占整体 GDP的 10% ，其中老龄照护占健康照护产业的 10%，养老住宅与老龄照护产业产值相当。如果中国 GDP保持每年 7%的增速，预估到2023年，中国的老龄照护与养老地产将各产生1万亿的市场机会。

2014年中国电商渗透率（11%）已经超过美国（10%）。电商的快速发展，固然给传统商业地产带来巨大压力，但也给物流地产带来了巨大的成长空间。目前中国的人均现代仓储面积，仅为美国的 10%。

¹北京、上海、天津、徐州、温州、深圳、泉州、东莞、乌鲁木齐、合肥、宁波、太原

²济南、武汉、南昌、厦门、海口、南京、佛山、广州

³昆明、珠海、南充、常州、杭州、南宁、青岛、扬州、贵阳、唐山、无锡、苏州、郑州、长春、西安、成都、重庆、福州、烟台、中山、秦皇岛、大连、长沙、惠州、吉林、镇江、沈阳、鞍山、三亚

⁴昆明、西安、常州、贵阳、唐山、济南、嘉兴、银川、长沙、郑州、大连、成都、沈阳、太原、长春、乌鲁木齐、南京、合肥、南宁、烟台、哈尔滨、南昌、青岛、杭州、武汉、苏州、无锡、福州、厦门、宁波、佛山、海口、温州、天津、广州、重庆、上海、东莞、北京、深圳

在不动产服务领域，传统较为单一的物业管理和交易经纪，正向综合生活服务升级。根据中国物业管理协会的报告，2014年，全国31个省市、自治区物业管理面积约165亿平方米，较2012年增加了 13.5%。而客户需求，也正在从保洁维修、安保等专业服务扩展至食堂、健身、托儿、洗衣等社区配套，以及家政、房屋托管、租售，乃至在移动互联网时代下新兴的汽车分时共享、技能共享、社区金融等本地生活增值服务。

在房地产金融领域，中国也还处于充满想象力的起步阶段。美国REITs市场在1980年代后出现爆发式增长，截至2015年底总市值达9390亿美元，是1985年的122倍。1972-2015年，美国权益型REITs的复合年均收益率为 12% ，而同期纳斯达克和道琼斯工业平均指数年化收益分别为 8.86%和 6.99%。中国未来的可证券化资产规模将明显超过美国，这是一片巨大的、尚未开垦的处女地。

供给侧改革是中国经济未来发展的大方向。落实在房地产领域，应当是大力发展有效供给，推动转型创新，满足新需求，以“房地产+服务”取代“房地产+钢筋水泥”。国际经验表明，经济进入成熟阶段后，房地产业的经济枢纽地位，不仅不会削弱，反而会因各类衍生服务进一步强化。

据OECD统计，全球主要发达国家2009年-2014年房地产业直接产生GDP占比平均为 10.9%（我国目前约 5.8%），与上下游合计产生GDP占比接近 20%（我国目前约 13.8%）。如政策引导得当，“房地产+服务”多个细分行业具备投资、收入超过万亿元的潜力，合计相当于新打造一个房地产业。

而这些新兴的细分产业，其集中度都可能明显超过原来的房地产开发。对于房地产行业的龙头企业来说，如果能抓住转型的机会，新天地将比原来更加广阔。正是基于这样的判断，万科在新的十年战略中，明确提出，要实现从住宅开发商向城市配套服务商的转型。

2015年万科的经营成果和能力提升都令人欣慰。好房子+好服务带来的品牌溢价，比2600亿销售数字更有价值。事业跟投制度推行一年以来，公司不仅在成本、费用管理能力上进入行业前列，项目发展也取得了满意的成果。在土地市场已经出现明显局部过热的不利情况下，万科2015年不仅买到了基本足够的土地，更重要的是，这里面没有一个高风险的项目，没有一个“面粉贵过面包”的地王项目。

但万科管理团队不应为此而自满。转型比传统业务的成功更为关键。万科管理团队需要证明自己是业内最优秀的团队，这是我们的职业尊严。这意味着，我们不仅要在传统业务的任何一个方面证明自己的能力，我们也必须成为在白银时代率先找到未来道路的团队。

相对于我们已经熟悉的领域，开辟未来道路将更加艰难，面对更多的不确定性。这需要我们更加全情投入，也更加需要智慧。而这一切，都离不开全体股东的支持。

再次感谢股东的选择和信任。未来可以是光明的，可以是美好的。而未来，也正掌握在我们的手中。

2014年是万科成立30周年。一个十年成为历史，一个十年正在到来。但这并非简单的十年循环。相对于以往的十周年节点，2014对万科来说尤为关键。未来通往何方，我们何去何从？关于这组问题的思考，万科从没有像2014年这么多。

我们身边的世界正发生巨变。房地产行业正由黄金时代转入白银时代，而移动互联网正在颠覆整个商业社会的运行规则。容纳我们生长的大地已沧海桑田，我们以往成功所依赖的天空也或已斗转星移。确实是深思的时候了。

白银时代：从想象到轮廓

白银时代将是怎样的图景？这一图景将持续多少年？2014年，我们尝试用一项对世界不动产价值发展历史的研究来回答这个问题。这项研究覆盖了全部27个有较为完整数据的经济体（包括爱尔兰、奥地利、澳大利亚、比利时、丹麦、德国、法国、芬兰、韩国、荷兰、加拿大、卢森堡、马来西亚、美国、南非、挪威、葡萄牙、日本、瑞典、瑞士、泰国、西班牙、香港、新西兰、意大利、英国和台湾），覆盖了它们过去40年的历史。

过去40年，这27个经济体除德国外，都出现过房价累计上涨 100%以上的阶段。其中包括12次上涨超过5倍和5次超过10倍的案例。在61次快速上涨之后，有14次出现大幅下跌。而日本是唯一一个持续下跌超过20年并始终不能修复的个案。我们试图找到，能够提前区分这14次和另外那47次的可观测指标，再结合中国当前的情况进行预判。我们也确实得出了结论。

我们的结论是相对乐观的。我们相信，在白银时代，中国住宅价格不会发生断崖式的下跌。住宅开发仍将是巨大而且可持续的产业。但房价单边高速上涨的时代已经结束，行业整体规模高速膨胀的时代已经结束。

因此，未来十年，万科最重要的业务仍将是住宅。但为了保持公司良好的增长，并为之后的第二个十年发展期奠定基础，万科需要在这个十年内基本完成新业务的探索和布局，确定新的商业模式。

一项新业务的发展可以分为三个阶段。0到1的阶段，关键在于找到令人信服的商业模式；1到10的阶段，关键在于验证成功案例的可复制性；10到100的阶段，进入稳定的发展阶段，关键在于提升经营效率和竞争力，进而获得更大的发展空间和更好的回报水平。

未来三年，万科新业务的主要目标，就是找到那个“1”，或者说，找到那些“1”。

移动互联网时代：变化与不变

只要市场经济还存在，商业机会就永远存在。这个世界上有无数的“1”。如果随意投资，只要手中有钱，那么“1”俯拾皆是。但要找到真正适合自己、属于自己的“1”，却需要时间。

在2014年，万科对选择新业务发展方向，确定了两条基本原则。一是，新业务必须能够体现万科的优势或潜力，必须与万科的文化基因、体制特征、客户基础和能力优势相符合。二是，新业务必须代表着未来发展的方向，必须顺应移动互联网时代的大趋势，而不是与之背道而驰。

过去两年，万科管理团队走访了多家互联网企业，或者在移动互联网时代广受关注的优秀企业。我们试图通过这些交流，结合我们自己的学习和思考，找到移动互联网时代的变与不变。

我们认为，“对客户好”是永恒不变的商业逻辑。移动互联网时代，它只会变得更重要。移动互联网时代，信息更对称、更透明，“货比三家”更容易。一切竞争性行业都将进入买方市场。产品、服务必须更有竞争力，并切中客户痛点。

而移动互联网时代对房地产行业的具体影响，我们主要关注以下三点： 住宅地产方面，客户关注的将不仅是房子本身，还有围绕居住的一系列生活服务，以及邻里间互动的社区氛围。

消费地产方面，电商全面颠覆传统零售渠道，购物中心走向没落，但面向体验和展示的新一代消费中心将兴起。新生代将追求更丰富的人生体验，度假需求将迅速增长，并取代原来单一的观光旅游模式。

产业地产方面，创客文化兴起，中小、小微企业创业将成为中国未来经济增长的主要动力。原有物流地产难以适应现代物流的要求，需全面升级换代。

基于这样的分析，万科将自身未来十年的业务版图归纳为：“三好住宅”+“城市配套服务商”。我们希望在十年后，后者能取得和前者并驾齐驱的地位。

三好住宅，指的是好房子、好服务、好社区。我们将以互联网时代的极致精神，不断更新行业和消费者对优质居住体验的定义和标准，捍卫和扩大我们在居住品牌上的优势。我们相信客户价值的提升将带来更丰厚的股东回报。我们将谋求投资回报的增速超过销售规模的增速，并向万科股东回报率的最高历史纪录发起挑战。随着资金效率的提升，我们将加大以现金回报股东的力度。

城市配套服务商，将主要体现在两个方面。一个是，有别于传统商办、符合移动互联网时代大趋势的新兴地产业务。一个是，与万科的客户资源以及技术、信用优势存在关联性的延伸业务。未来三年，万科这些业务方向将逐渐显露出来。

事业合伙人：从共创、共享到共担

在白银时代，住宅行业的利润率和回报率将逐渐回到社会平均水平。万科如何实现“逆生长”，做到回报增速高于规模增速，如何创造股东回报率的新高度？

作为一个已经攀上两千亿规模的公司，万科又如何摆脱大企业的“创新困境”，回归创业心态，焕发创业激情，实现新业务的成功孵化？

回答这两个问题，或许是一个系统工程。但其中最重要的一点，或者说万科信心的最重要来源，是我们的事业合伙人计划。

万科的事业合伙人计划，基于经济利润奖金制度。作为中国最早全面采用经济利润作为核心考核指标的企业之一，我们早就意识到，股权投资是有成本的，而且其成本远远高于债权资本。只有扣除股权资本机会成本之后的经济利润，才是我们为股东创造的真正价值。

2010年推出经济利润奖金制度以来，万科全面摊薄净资产收益率水平逐年上升，到2012、2013年，上升到 19.66% ，这是万科二十年来的高位。但之后公司股价的波动，让我们进一步意识到，股东不仅希望我们重视回报率，也希望我们重视股价。我们没有能力改变资本市场的偏好和波动，但我们至少要让股东意识到，在股价问题上，管理团队和他们是利益一致、同甘共苦的。

2014年，万科推出了事业合伙人持股计划和项目跟投制度，万科骨干团队，从此跟随股东成为公司的投资者。无论持股计划还是项目跟投，都引入了杠杆。这意味着，事业合伙人团队将承受比股东更大的投资风险。

共担，也就是说，与股东共同承担投资风险，是事业合伙人与职业经理人最大的区别所在。在存在浮动薪酬、奖金制度和股权激励的情况下，职业经理人与股东之间本身存在共创、共享的关系，但事业合伙人增加了共担。

当同时存在共创、共享和共担机制的时候，管理团队的利益将与股东高度一致。在这样的制度下，团队将更真切、更直接地感受到经营的好坏，也更加关心这一点。2014年，我们欣慰地看到城市公司在投资上变得更加谨慎，看到公司团队为提升效率、减少浪费的大量创新和努力，看到了专业壁垒正在被打破。我们看到，团队成员不仅关心自己的工作内容，也开始关心他们所看到的其他情况。这种自我激励和相互管理，比一切严密的“他律”制度更加有效。

事业合伙人制度培养的，不仅是忠于职守的职业经理，更是具备企业家精神和企业家才能的经营者。在创业的过程中，没有其它任何资源比这二者更加重要。

无论从现有业务的效率、效益提升角度来看，还是从新业务的创新、创业来看，事业合伙人制度都是重要的基础和保障。未来它可能作为企业管理机制的一次重要提升而载入商业史册。

能参与这样一个伟大的进程，我们深感荣幸。而我们的路，才刚刚开始。

2013年是万科第三个十年发展阶段的收官之年，而2014年是第四个十年段的开始。过去十年，中国房地产行业的大发展造就了众多企业的辉煌。万科也由一个年销售不足百亿的小公司，成长为全世界最大的房地产开发企业。2013年8月全国工商联合会公布的中国民营企业500强榜单中，万科的营业收入名列第九，而纳税额则排到了第二位。

回顾过去的十年，我们仍然坚定地认为，坚持走正道是万科一切成就的根本。取巧行为可能带来一时的成功，但只有坚持走正道的企业能走得更远。

走正道，意味着坚持诚信守法的底线，也意味着恪守基本的商业逻辑。企业存在的理由，是能为社会创造价值。这包括，更好地满足客户需求，为股东创造回报，为员工提供职业发展的平台；也包括，爱护自然和环境，保护利益相关方的权益。

而展望未来却并不容易。行业前景众说纷纭，其中不乏悲观的结论。而移动互联网时代的种种梦想，如烟花绽放，绚烂迷眼。面对难以准确预测的未来，因以往的成功而滋生的傲慢与麻木不仁固然危险，但反应过度的盲动和自暴自弃，同样可能导向歧途。

在过去的一年中，我们花费了相当的精力，去学习什么是移动互联网。对于新的事物，我们只有敞开心胸去拥抱，然后才能理解；只有真正理解，我们才知道什么是合适的距离。

我们相信互联网将改变这个世界，而不能适应变化的组织将被淘汰。但我们也认为，比察知变化更重要的，是找到变化背后的不变。

我们相信善待客户、为客户创造价值是永恒的商业逻辑。互联网带来的变化，只是让我们和客户变得更贴近。这要求我们更深入地理解客户需求的细节，更迅速地跟随客户需求的变化，而互联网也为我们做到这一点，提供了效率更高的工具。

我们相信，性价比在任何时候都是竞争力的核心。而随着产业链透明度的提高，信息不对称的减弱，在未来它会变得更加清晰和重要。

我们同意，极致是互联网时代的重要特征，且唯有专注才能做到极致。而专业化，正是万科成立以来，一直追求的方向。

我们依然可以看到，中国的城市化还远未结束。互联网时代的来临固然是世界历史的新篇章，但中国的城市化、现代化，同样是影响全球格局的重大事件。当两个伟大的进程并进之时，我们无须厚此薄彼。

三十而立，三十岁的万科还是一个年轻的企业，只是在不知不觉中，我们被贴上了传统行业、传统企业的标签。对此我们无意辩解。因我们始终相信，衣食住行，是人类基本的需求。在任何一个时代，这些需求不可能消失，而只应得到越来越好的满足。

当新时代的大幕揭开时，传统企业应该做的，不是远离自己熟悉的领域，而是理解新的规则，寻找新的伙伴，运用新的工具，将原有的业务做得更好。

这就是我们的答案。

对于似乎从未平静过的中国房地产行业而言，2012年是一个相对平静的时段。这是暗流涌动之上的表面静寂，还是意味着一个平稳时代的真正开端？当时光凝固为历史之后，事实会给出最终的答案。而对于身处历史之中的我们来说，或许只有等待谜底的揭晓。

中国房价快速上涨的时代是否已经结束？历史存在偶然，过于自信的结论是武断的。然而，我们至少可以说，这个时代应该已经结束。应该这个词，有三层含义。第一，它是大众希望看到的结果；第二，它具有理性分析的合理性；第三，它是一个大概率事件。

这并不是一个断然的结论，但作为企业决策的演绎起点，它已经足够了。企业决策，永远都是在信息不完整的情况下，面对不确定性而做出的选择。

如果我们相信，房价的快速上涨已经结束，那么未来的市场是波动还是平稳，其实并不十分重要。因为，企业可以找到一个可供长期坚持的策略，无论波动或平稳，该策略都能适用。

这个策略的要点并不复杂。概括起来不外乎以下几点：一是，面向真实自住的需求，而不是面向投资预期；二是，依靠专业能力赚钱，而不是依靠投资的胆量或者获取资源的“门路”；三是，快速周转，以及谨慎的投资风格；四是，始终严守经营底线，包括产品质量、财务安全和守法诚信，并谋求与自然、社会和谐共处的可持续发展。

而采用更通俗的语言，万科的经营策略重点体现在三句话。第一，万科的长期战略是住宅产业化，包括装修房、工厂化和绿色建筑。第二，不囤地，不捂盘，不当地王。第三，盖有人住的好房子。

到2012年，万科交付的房屋，装修房占比超过 80%。万科售出的房屋中，144平方米以下的中小套型占比则达到了 90%。而投资性购房者偏好大户型、偏好毛坯房。这意味着，万科的客户中，基本都是自住性购房者。无论政策环境或者市场景气如何变化，自住需求总是最稳定，这已经被2008年以来完整的行业周期所验证。

万科的项目储备，以满足未来两到三年的开工需要为尺度。这是现实的土地市场中，维持稳定经营和增长所能做到的最低，也是全球房地产龙头企业的最低水平。这并没有影响万科的增长，也没有影响近年来万科净资产收益率的逐年提升。

不囤地，不捂盘，其实就是快速周转。不当地王，则体现了充分谨慎的投资风格。快速周转的房地产企业，具有更强的制造业特色，有利于促使公司不断提升专业能力。而快速周转加上谨慎投资，则保证了公司在或有波动的市场中，经营的安全性和灵活性。

万科的装修房战略已经基本实施完成。未来几年的战略重点将转向工厂化。工厂化带来的规模驾驭能力、质量保障能力、施工效率、规模效应和环保特征，将逐渐体现为万科的专业优势。相对来说，装修房容易模仿，而工厂化的模仿则要困难得多。万科的工厂化，已经探索了十余年时间，工厂化带来的先发优势，将比装修房更加显著。

企业的一切努力和优势，最终需要体现到为投资者创造价值。2013年是万科第三个十年发展期的收官之年。三十年不是一个短暂的时间，感谢股东一直以来赐予万科管理团队的支持和信任。请股东相信，尽管我们正在逐渐走向成熟，但我们永远不会舍弃年轻的心态。我们将永怀理想与激情，来不断印证我们受雇于万科股东的光荣与责任。

这是一个似曾相识的冬天。或许太阳之下，本来并无新事。经历过2006年以来完整行业周期的我们，对冬日的再临，不应有任何诧异，亦无须任何惊惶一一决定行业广阔前景与向上趋势的长期性因素，并未发生改变；而驱动市场短期波动和反复调整的深层次矛盾，其实也别无二致。关于这一切，在过去历年的报告中，我们已经反复讨论过。

当然，市场周期的起伏跌宕，与天行有常的季节轮换，仍然存在差异。对于季节，我们不仅能洞明其交替次序，也不难掌握精确的变换时点。而要对市场周期的时间节点做出同样精准的预判，则困难得多。市场是人类事务。人类具有预期，懂得总结规律，并总会试图去运用它们。人类的观察、判断、预期和行为，各自存在差异，却或多或少都会对这些事情的发展产生影响，因此人类事务，往往并不具备自然现象那种恒久不变的规律性。

变化与不变

对于市场，也许变化是唯一的不变，不确定性是唯一的确定。因此一直以来，我们主张“应变重于预测”，反对高估和迷信自身的预测能力，即使我们在这种能力上相对具有优势。而比“应变”更重要的，可能是“不变”——不变的信念和理想，对永恒商业逻辑的理解，以及尽可能稳定的经营策略。

在过去的报告中，我们已经详细讨论过，企业存在的理由、职业经理人的使命，以及万科始终坚持的经营原则。在这些问题上，不同个体、组织可能有不同的选择，但每种选择一旦作出，通常都具有其稳定性，甚至变成难以改变的路径依赖。

而经营策略通常则更为灵活，大部分企业会根据对市场环境变化的判断，选择自己认为当前更为适宜的策略。但是，当环境短期变化高度复杂，甚至方向逆转的时间长度短于企业策略调整产生作用所需的时间长度时，频繁调整策略的结果可能恰得其反。而当市场的长期发展方向远比短期波动趋势更易于判断时，经营策略的稳定性，则较其灵活性，可能更为重要。

万科的经营策略，相对是比较稳定的。这些策略包括：坚持小户型和装修房；坚持快速周转和较少的土地储备；重视合作；稳健的投资策略；以及推动住宅产业化和绿色建筑。

关于快速周转、稳健投资、重视合作，以及成为卓越绿色企业的愿景，在以往的报告中，都曾经做过较为详尽的讨论。而其余两点，在这里可以进一步作出解释。

小型化与装修房

在行业领先企业中，万科的平均户型可能是最小的，而万科也可能是最先实现基本装修交房的企业。万科对住宅小型化和装修房的坚持，最初源于企业理想而非商业考量。

中国本来就是一个人多地少的国家。而中国正在经历的全球有史以来最快的城市化进程，必然导致人口流入地家庭数量、人口密度迅速上升，而城市建设、土地开发的速度，很难跟上城市化的速度。只有节约利用土地，才能用有限的土地，满足尽可能多家庭的居住需求。早在1990年代末，我们就注意到这一点，并一直坚持住宅小型化是必然趋势的判断。从2001年开始，万科就展开了小型化住宅的专项研究。近年来，万科销售的产品中，144平方米以下户型，占比一直接近 90%。

同时，城市化过程中，年轻人群是迁移并定居的主流，城市新移民中，单身或无子女年轻家庭占比很高，这意味着超小户型过渡型住宅，存在广泛的市场需求。近年来，超小户型住宅供给的缺失，导致特大城市出现了大量“合租”现象。我们相信，这是一个无奈的选择。针对这一情况，万科的20平方米以下超小户型住宅，已经完成研发，并进入到投产环节。

随着客户的年轻化，城市家庭对于丰盛多彩人生的追求日益凸显。需要消耗大量时间、精力的装修过程，逐渐成为年轻家庭的一项苦役。相对于客户个人装修，企业无论在采购议价、质量控制能力上都具有明显的优势。此外，集中化装修产生的装修垃圾远少于分散装修，有利于节能环保。集中化装修，也避免了邻里间装修时间不同步而产生的相互干扰。目前，万科在建的公寓产品基本都是装修房，未来公司交付的产品也更多将是装修房。

另一方面，作为专业住宅供应商，我们希望，我们制造的是生活用品而不是投资筹码。大户型通常被认为具有更高的稀缺性，装修部分不能升值，只能折旧。因此投资性购房者偏爱大户型，偏爱毛坯房。但我们希望盖“有人住的房子”，不希望看到房屋售出后，长期处于空置的状态。作为企业，我们无法甄别、筛选客户。但小户型、装修房为主的产品结构，可以起到替代性的作用，可以提高我们客户中自住购房的比例。

万科选择住宅小型化和装修房，主要并非出于功利性的追求。但当初可能并未想到的是，这一选择却也给公司和股东，带来了现实的收益。在市场调整时、尤其市场因为限购政策而发生调整时，小户型、装修房对应的基本自住需求更为稳定。另一方面，对股东来说，重要的是回报率而非单纯的利润率。尽管装修房的利润率略低于毛坯房，但回报率却高于毛坯房。这一点，已经体现在万科近年来不断上升的净资产收益率指标上。

产业化的商业价值

相对于住宅小型化和装修房，万科一直坚持推动的住宅产业化，看上去理想主义的成分更重一些。但实际上，住宅产业化在商业考量上，具有相当清晰的逻辑。

衡量企业股东价值的方法有很多，但有两个指标显然是至关重要的。一个是企业最终所能达到的规模极限，这决定了企业长期的成长性；一个是企业在永续经营阶段的资产收益率，这决定了企业的长期收益水平。

质量是企业的生命线，它不仅是企业长期盈利的底线，甚至是决定企业能否实现永续经营的基础。对于一个有志于成为百年老店、并不断提升股东价值的企业，必须面对的一个问题就是：如何能在确保产品质量的同时，不断挑战经营的规模极限？

随着企业规模的不断扩张，管理的复杂性与日俱增。如果采用作坊式的生产方式，生产单元越多，管理的难度、包括质量控制的难度就会越大。只有产业化，才是唯一的出路一一产业化不仅能够带来规模效应，也使得管理复杂性对规模的敏感程度大幅度降低。

而近年来建筑行业的用工短缺，和人工成本的大幅上升，也使得住宅产业化的必要性不断彰显。从2009年到2011年，建筑行业的人工成本上升了一倍以上，但即使如此，1980年代以后出生的新生代农民工，愿意从事建筑行业的比例，仍然低于父辈的一半。目前，新生代农民工已经占到农村外出务工者的接近 60%。未来相当长一段时间内，住宅的施工量仍将保持增长，如果不走产业化的道路，用工不足将成为影响住宅供给的巨大瓶颈。

万科的住宅产业化，已经进入到规模化实施的阶段。未来几年，万科的产业化施工面积，将出现快速增长。

向着阳光奔跑

万科2012年的年度主题词是“向着阳光奔跑”。这一主题词的诠释是——“冬练三九，创造健康人生；日善毫厘，成就健康企业”。

我们相信，只有珍惜冬日的时光，才能更早跟上春天的步伐；只有通过每一步的积累，才能到达理想的彼岸。我们相信，只有健康的体魄，才能更好适应季节的变化；只要心存坦荡，阳光会指引我们正确的方向。这是万科全体同仁的共勉，也是我们希望向长期信任万科、支持万科的股东们陈述的心声。

关于中国住宅行业的过去与未来，机遇与梦想，乃至质疑与争议，在过去几年的报告中，我们已经反复讨论过。这个难以平静的行业、这个难以平凡的时代，在2010年续写着纷繁多变的历程，但并不令人诧异，并未超出之前所能作出的预判。

然而，关心万科的人们，仍可能记住2010这个年份，因为一个数字——千亿。

是的，万科的销售额在2010年突破了千亿。作为一串仅由1和0构成的数字，它具备某种貌似神秘的标志性特征。然而，这仅仅因为人类选择了十进制而已。经过这样的祛魅之后，它作为数量级起点的里程碑意义其实并不值得特别去深究。

但对千亿数字的另一种解读值得关注。因为这是世界住宅企业年销售额的历史巅峰。千亿级，也是迄今为止中国非国有企业抵达的最高海拔线。

这个难以平凡的时代还并未结束；这个难以平静的行业还将继续不平静下去。面对前所未有的高度，万科的目光或许应该更多地回到对自身的审视，回到企业逻辑的起点。

存在的理由

天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往一一这句话概括了许多人的处境与偏好，但并非全部。人生的意义究竟何在？这依然是萦绕许多思考者毕生的问题。而对于企业来说，一个类似的问题是：企业存在的理由是什么？

人生的起点和际遇各不相同，有人因为继承而富有，有人因为幸运而成功。因此占有并非体现存在的唯一方式。对于企业来说尤其如此，拥有一笔稀缺的自然资源、得到一项排他性制度安排的保护，都足以让一家企业长期存在并享受超额收益。但从社会的角度来看，这样的企业存在与否，或者说，随便换成另一家企业，究竟有何不同呢？

从这个角度来看，企业的存在，需要对社会财富的增添有所助益。而社会财富的增添，体现为能让更多人的需求得到更好的满足。因此，通过革命性的创新，使得人类以往无法满足的愿望得到满足，这是伟大的企业。通过生产、经营上的改善，提升产出率，或者降低交易费用，使得消耗同样的社会资源，可以满足更多人的需求，这是成功的企业。

而企业之所以诞生，是出于股东的决定。股东将属于自己的财富交付给企业，是为了这笔财富能不断增值。股东投资于一家企业，也就意味着放弃了通过其他投资渠道获得收益的机会。从这个角度来看，能让股东获得不低于社会平均水平的回报，这是合格的企业。使股东获得明显高于社会平均水平的回报，这是优秀的企业。使股东回报超越社会平均，并实现永续增长，这是卓越的企业。

此外，企业不是由一堆螺丝钉拧成的一台机器，而是由众多有思想、有感受的个人组成的团队。这个团队中的许多人，将把一生中最宝贵的一段年华留在这里。这期间，他们与同事共处的时间甚至超过家人。他们付出的不仅是时间和技能，还有青春和热情；他们希望得到的，不仅是一份工资，还有职业生涯的体验。他们的尊严需要得到保护，他们的理想需要得到寄托，他们的才华需要得到施展。每个人的幸福汇集在一起，才是社会整体的幸福。企业作为社会的一个单元，为提升其成员的幸福感作出贡献，自然也是企业存在理由的一个维度。

我们并不否认，即使不思考这些问题的企业，也可能获得生存的机会甚至实现一时的辉煌。但我们依然坚信，那些找到了自身存在理由的企业，更有希望不依赖于外界的恩赐，为自己开辟出可以不断前行的道路。

增长的质量

追求规模的扩张，似乎是企业经营者的本能冲动。企业规模，与经营者的成就感、掌控资源数量乃至社会地位都息息相关。 然而，正如同企业的存在需要理由一样，企业的增长，同样需要合理性的依据。

如果企业规模增长带来的是社会交易费用的上升、社会资源效率的下降，这样的增长对于社会来说其实是一种浪费。如果规模增长导致的是股东收益率的下降，这样的增长对股东来说其实是一种损失。如果规模增长的代价是团队成员的健康或幸福感的丧失，这样的增长其实是对人道的践踏。

正是基于这样的逻辑，万科从2004年就开始明确提出，公司追求的是有质量的增长，是经营效率的提升。而单纯的规模数字，不应该是万科的目标，而只应是经营效率提升的自然结果。

有质量的增长，应该以股东回报为核心。为股东创造回报是职业经理的天职。对股东来说，脱离回报率的规模增长没有任何意义。没有创造经济利润（超越社会平均水平的回报），就没有为股东创造价值。资产回报率是衡量经营成功与否的首要财务指标，也是经济利润的决定因素。

有质量的增长，应该体现规模效应和经营效率，“规模不经济”是对社会资源的浪费。快速周转是万科一贯的基本经营策略，也是确保经营安全和节约社会资源的必然选择。

产品质量是经营质量的底线，是企业赖以生存的生命线。在生产安全、居住安全、质量合格问题上，不能有半点含糊。

最后，增长需要体现可持续性。财务指标反映当前的经营质量，而可持续性决定未来的经营质量。一个基业长青的百年老店，必须具备良好的内控与风险管理能力，必须为员工提供愉快的职业体验，必须成为受欢迎的合作对象，必须尊重社会与自然、承担社会责任。

规模的增长，为发挥规模效应创造了有利的条件，但也必然带来管理复杂度的提高。一方面，这将使控制内部交易费用变得更加艰难；另一方面，任何微小的错误，也都将被成倍地放大。所以，对于万科来说，千亿并非总结过去成功的核心指标，而是全新挑战来临的重要标志。这全新的挑战，自然也不是两千亿、三千亿或任何数字本身，而是在行业前所未有的规模基础上，如何能始终按照有质量增长标准的要求，实现永续的成长。

永恒的信念

从创立至今，万科还只有26周岁，万科的事业其实才刚刚起步。过去的26年中，万科积累的最重要财富，并不是两千亿的总资产，而是26年来始终坚持的一些信念。而面对未来的漫长道路，这些信念同样是万科勇气和动力的源泉。

这些信念包括：

追求卓越，意味着持续领跑，敢为天下先。我们立志成为世界级优秀企业和行业标杆，以此作为永恒不倦的理想与追求，勇于并乐于率先迎接未来、面对全新的挑战。我们顺应人居模式的变迁，与城市同步发展；前瞻行业趋势，持续创新探索，率先提供解决方案，以引领行业进步为己任。我们尊重自然与环境，关注人类未来，成为卓越绿色企业是我们矢志不移的目标。

客户导向，意味着从懂得客户生活开始。对我们所提供的产品和服务，唯有客户评判能决定其价值。为客户创造更多价值是获得市场竞争力、增加股东回报、实现团队理想的必由之路。客户是最好的老师；不断加深对客户需求的理解，包括发现尚未被满足的需求，才能为我们持续创新、完善产品和服务、发现商业机会指明方向。

报效股东，意味着创造优异回报。我们以股东回报作为衡量经营成果的最终尺度。作为一家由职业经理人驱动的公司，我们将以加倍的自律与勤勉，致力于成为最受投资者欢迎与信任的企业，并实现股东利益与经理人事业、理想追求的共赢。

共同成长，意味着尊重员工与伙伴。万科的成功，来自员工的努力；万科的发展，是团队共同的事业。我们相信人性有高贵的一面，相信理解与信任的力量，相信更简单的人际关系、更平等的组织文化有利于提升团队的活力，并吸引更多志同道合的同仁加入我们的行列。我们以相互尊重作为基本的交往伦理，相信更开放的心态可以赢得更多的盟友。我们尤其珍惜与万科理想、追求贴近的伙伴，谋求在合作中同步发展、共同进步，以提升各自的竞争能力作为双赢的标志。

效率优先，意味着珍惜资源，快速周转，依靠专业能力获得公平回报。我们珍惜人才、资金、土地、原材料等各类宝贵的社会资源，希望最大限度地发挥其价值并减少浪费。我们坚持快速周转的基本经营策略，并竭尽全力提升投资的准确性，谋求以尽可能少的土地、资金占用为股东创造更多回报。我们坚持不断变革，推动行业生产方式、经营管理的进步，促进知识共享、标准化，发挥规模效应，提升组织与个人的工作效能。我们致力于依托专业能力提升产品性价比，谋求以尽可能少的资源消耗实现更好的客户体验。

可持续发展，意味着稳健经营，与社会、自然和谐相处。在任何情况下，我们首先确保企业经营的安全性。产品质量、守法诚信和财务安全是我们不可逾越的底线。我们认为，企业的风险管理能力和内控工作质量应该领先于规模的增长。我们相信均好的能力优势和稳健的经营风格可以帮助企业面对更复杂的经营环境。我们相信，通过付出更多努力、承担更多责任，企业可以获得社会的认同、实现与自然的和谐共处。

基于这些信念，万科将2011年的主题词定义为“境由心生，知止无界”。

境由心生，意味着：文化、价值观、理念决定了一个组织所能到达的高度。志存高远、尊重各类相关主体、有质量增长、可持续发展，这是万科一贯的追求与理念，也永远不会改变。这是支撑万科取得今天成就的力量，也是万科未来继续前行的根本。

知止无界，意味着：知其不可为、懂得放下和自律，个人或组织才能获得无限的发展空间。对企业边界的理解，也就是对企业存在理由的定义。企业存在的理由是能为社会创造价值，企业的边界在于对社会需要的遵从。坚持客户导向、报效股东、尊重社会等取舍和自律原则，万科才能获得可持续发展的空间，才能实现追求卓越的理想。

新的一年已经开始。这些理念是万科对未来的承诺，也是希望向股东陈述的肺腑之言。

2009再次揭示了这个行业难以平静的宿命。2007的刹那芳华，2008的哀鸿遍野，再到2009的柳暗花明，短短三年间，季节冷暖已是几度轮回。

我们正航行在世界房地产有史以来最宽阔的海域。或许正因为如此，我们领略了同样前所未有的波澜起伏。然而，无论波谷处的压抑还是浪峰时的激越，都不应使我们遗忘此行的目标与既定的航线；在波浪的下方潜藏着大海的深邃，而那才是更为永恒的哲理。

复苏的逻辑

世界经济正经历二战以来最严峻的考验。这样的剧变中，复苏已成为全球共同祈祷的内容。在其他众多的经济领域，2009年或许还只能看到希望的萌芽；但中国房地产市场，却率先走出了一条V形反转的醒目轨迹。

对这一现象应该如何解读？中国房地产市场的前景又将如何？过去的一年中，被关注和猜测的最多的是这样一些外部因素：振兴规划、刺激政策、货币投放、流动性，等等。

无疑，这都是重要的话题。其中某些因素在特定时点，甚至可能对短期走势产生决定性的作用。但早在农耕时代，气候变化对收成恐怕有着更重要的影响。那么，当时一个勤勉的耕作者，是否应以观测天气作为最重要的工作呢？

人类的理性是有限的。在这样一个充满复杂性的年代，人类占卜未来的知识瞬间显得苍白。作为一家企业，我们对于经营环境变化的预知能力，未必就高于一个古代农夫对天气的预测。回到田间、聚焦沃野，或许才是更务实的选择。

在2006年的年报中，我们就曾经讨论过这样一个话题一在以三大经济圈为中心的中国沿海，正诞生着全球有史以来最大规模的城市带。数以亿计的个人和数以千万计的家庭来到这些地方，当他们到来的时候，他们可能只拥有自己的双手和智慧，但终有一天，他们将成为城市的主人。而只要具备对他们足够的尊重和珍惜，以及为他们服务的足够技能，住宅企业就能够在这个过程中，获得近乎无限的发展空间。而这一点，才是住宅行业持续繁荣的真正奥秘。

我们可以用这样的逻辑，对近三年来行业的剧烈波动做出一种更质朴的解读。2007年繁荣的上半段并非完全缺少合理性，但在下半程的亢奋中，一定程度上脱离了真实的购买力。即使没有外部环境的变化，2008年的调整恐怕也难以避免。但在观望气氛笼罩的2008年，真实的购买力也并未消失，只是在等待中不断蓄积而已；而企业库存不断增加的另一种表述，是可售资源也在同步累积。这两大存量在2009年同时释放，自然造就了成交量的井喷。

2009年的成交量，有一部分本应属于2008年一一在这样的解释下，2009年创出的历史新高其实不足为奇。如果将这两年的数据平摊一下，那么2007年到2009年，全国新房成交量的年化增长率约为 10% ，而这恰与经济的年增长速度相接近。

在这样的逻辑下，我们将再度发现，住宅市场其实只是经济发展的一个缩影；在这样的逻辑下，我们无需因2009年的成交新高而狂喜，也无需对2010年可能出现的市场缩量过于惶恐。

无论有多少流动性进出于住宅市场，也无论购房者中有多少是投资性质，房屋存在最终的唯一价值和意义是有人居住在其中。因此对于住宅企业来说，只有两个课题是永恒的：其一是发现那些尚未得到满足的需求并设法去满足它；其二是对于那些在交易活动中已经存在的需求，尝试用更少的资源消耗去满足它。

过去的几年峰回路转，而万科也已经连续两年成为全球最大住宅公司。但市场的一时起落并不需要患得患失，规模的一时扩张也并不值得如痴如醉。真实的需求与购买力才是一个行业复苏和持续成长的本原动力，而以最少资源消耗来最大程度满足客户需求的能力才是企业竞争力的最终源泉。在这一点上，住宅行业与其他行业并无二致。

城市的舞步

中国正处于人类有史以来最快速的城市化进程中，正在发生人类有史以来最大规模的人口迁徙，这一过程给中国住宅行业带来了罕见的历史性机遇。这一点在我们以往的报告中曾多次提及，也日益成为社会共识，已毋庸赘言。

但对于企业来说，仅有大的方向、仅有信心来源和畅想空间还不够。我们需要更为清晰、具体的分析和判断。

人们聚集在城市，是出于对更美好生活的向往和追求。人类的富足与幸福，不仅来自基本物质财富的数量增长，也来自生活方式和体验的多样化。而无论从生产、物流、渠道还是知识、信息的规模效应来看，日趋差异化、多元化的消费需求，日趋复杂、精细的分工合作，都只有依托于密集居住的聚集效应才可能得到满足和实现。

但另一方面，人口越聚集，城市越拥挤，居住越逼仄。经济效率与居住空间之间的矛盾是永恒的。因此，在不同的背景下，在不同的历史阶段，人口聚集的方向与模式并非一成不变；而交通、物流与信息传播上的改善及技术创新，也在不断改变着城市的形态。

香港提供了一个可供深思的案例。作为中国最发达的城市，香港中产阶级的收入水平远高于任何一个内地城市，但香港中产阶级的人均居住面积却可能少于任何一个内地城市。这一点无法用人口密度来简单理解，因为深圳的人口密度已经超过香港。金融等高端服务业是香港最重要的产业；香港的工作效率在全球可能也是出类拔萃的——这也意味着，这里有着全中国最高的时间成本。——或许，这是更合理的诠释。

中国未来可能不止一个香港，但也不可能每个城市都成为香港。城市的分工与差异化，近年中正悄然发生，但还远未完成。在未来的若干年内，这将决定房地产行业的城市格局。在那些时间成本最高的大都市，轨道交通甚至电梯将成为最主要的交通工具，纯粹的住宅区将不再是建筑主流，取而代之的是城市综合体。

在过去若干年中，中国依托全球贸易迅速启动了经济成长，中国人口迁徙由此呈现从内地到沿海、从低密度地区到高密度地区的典型“马太效应”。但全球金融风暴已经对这种高度外向型的模式提出了挑战。作为一个幅员广阔的庞大经济体，中国也具备主要依托内部供求延续经济发展的必要性和可能性。在中国腹地，未来可能出现更多的产业中心、贸易中心、物流中心甚至研发信息中心。

高速铁路网、城际交通网的兴建，也缩短了城市之间的距离。这可能加速城市带的布局，带动现有大都市周边地域的发展，甚至导致中心城市向卫星城市的逆向移民。

中国的老年人口正在迅速增加。对退出忙碌工作、开始颐养天年的人们来说，是否依然居住在拥挤的都市，是一个可以重新考虑的选择。而随着基本物质需求得到满足，领略更多风景、甚至只是为了暂且远离城市的喧嚣正日益成为大众化的需求。养老住宅、旅游度假物业等细分市场正在逐渐成型。

历史上，正因为万科较为准确地把握住了城市发展的方向，而造就了万科往日的成功和今日的地位。“与城市共同发展”这一原则不会变化，但面对新的局面，有许多具体问题万科需要重新思考。

“城市，让生活更美好”，上海世博会提出了这样一个命题。为此，万科也将“城市，让生活更美好”定为今年的年度主题，这不仅是一句激动人心的陈述，更是一句引人深思的发问，需要我们用不懈的努力去求索和回答。

绿色的畅想

2009年11月，在举世瞩目的哥本哈根全球气候变化会议前夕，中国政府正式宣布了中期减排目标。在中国的经济发展史上，这可能翻开了2009年最重要的一页。

对于中国企业而言，全球变暖和低碳经济不再只是见于报端的舶来概念，而将深刻影响几乎所有产业的发展趋势，房地产行业自然也不例外。而正处于高速城市化阶段的中国，是目前全球建筑行业最活跃的地区，提升建筑的节能环保水平显得更为迫切。

据统计，中国单位建筑面积能耗可能达到发达国家的2至3倍，新建筑中八成以上为高耗能建筑，存量建筑中 95%以上是高能耗建筑。根据2008年《中国建筑节能年度发展研究报告》，我国城乡建筑运行能耗约占我国商品能源总量的 25.5% ，而如果考虑建设过程中的能耗，则建筑行业相关能耗比例将更高。

节能是绿色建筑的重要一环，并非全部。人类一生的大部分时间是在建筑中度过；在人类制造和使用的非自然物中，体积和重量最大的恐怕都是建筑。人类活动对自然产生的影响、对自然资源的占用，很大程度上直接或间接与建筑相关。一个建筑一旦建成，它为之服务的许多人类活动对自然资源的使用方式也就基本定型。

绿色理念的兴起，反映着人类对于自身发展的重新思考。当大自然的承载力日益成为制约人类发展的关键环节，人类活动对自然的影响就日益等同于对他人的影响。当人类的自由开始相互碰撞，制度、权利和对价就应运而生。不管是以立法的形式，还是以资源价格的形式，人类活动对自然的影响正在重新定价的过程中，这将逐渐涉及到每个人的切身利益。

因此，对住宅企业来说，绿色不仅仅是一种高雅的理想，也是客户未来的利益所在。住宅企业在绿色建筑的研发、制造方面的能力，在绿色社区的营造、维护方面的能力，都将成为产品竞争力中越来越重要的一部分；并可能在其他产品、服务日益同质化的情况下，成为未来市场竞争的核心要素。

绿色竞争优势要真正作为货币化的收益清晰呈现在财务报表上，应该不会在2010年，甚至不会在未来的两三年。但作为永续经营的企业，万科将努力确保当这一趋势变为现实时，万科的客户可以率先享受到最符合绿色标准要求的产品和服务，万科的股东可以从绿色经济浪潮中获得最大程度的收益。

自万科诞生以来，最大的幸运莫过于始终拥有一群志同道合的投资者。在这个不平静的年代，股东的理解与信任，是万科人坚守理想与信念不断前行的最大动力源泉。

回顾2008并非易事一一这一年有如此众多的事件发生，这一年与2007的反差如此强烈。无论对中国住宅行业还是万科而言，2008显然无法以辉煌载入史册。但惟其如此，它带来了更多引人深思的内容，而这或许是我们得以在2008收获的最大财富。

收益与空间

由“房地产”联想到“高利润”，将房价上涨视为对房地产业的利好因素，恐怕已是行业内外常见的一种习惯性思维。尽管万科在这个问题上一直持有不同的看法，在2005年就提出了“房价过快上涨无人受益，平稳发展才是行业之福”的观点。但即使对于万科，可能也直到2008年，才从事实中获得了最深刻的体验。

其实从原理上看，中国住宅业根本不应该是一个高收益行业。它是一个自由准入的行业，也不存在高耸的技术壁垒；在土地交易完全市场化的背景下，部分先发企业在不可替代资源上的独占性已不复存在，随着存量土地资源的逐步消耗，这一方面的先发者优势正在迅速弱化并日渐消亡。这样一个行业，所能够期待的，只能是一个公平的收益水平。

一个自由准入的行业，如果行业内外却普遍认为它是高收益的，其结果可想而知。外部资金的涌入和行业内的习惯性思维，造成了2007年土地市场的亢奋，造成了“面粉贵过面包”的异常情形。而这一故事在2008年嘎然而止——2007年高价获取的土地，至少数年之内，恐怕不要说超额收益，甚至连获得社会平均收益水平都变得艰难。

是这样，2007年的繁荣盛景确实曾经发生，但就如构建在沙滩之上的七宝楼台，不可能长久存在。也不要问2007年的情景会否重现。中国崛起及其对世界经济格局的改变还远未完成，中国住宅行业也依然有待成熟，因此这一情景未来并非不可能、只是不应该再出现了——它并非一个美丽的憧憬，而是一种值得警惕的情形。

而反过来说，2008或许并不辉煌，但它的存在是必要的。它是中国住宅行业一个完整周期、是中国住宅企业一个完整历程中，不可能缺少的一个环节。当2008在时光册页上定格之后，中国房地产行业运转逻辑的完整脉络，才得以全部呈现为事实。

那么，打破高收益神话后，中国房地产行业的吸引力究竟何在？其实，这个行业真正的价值，从来都不在于高收益率，而在于其高成长性。它真实的魅力，也根本不在过去，而在未来。作为人口最多、迅速崛起的经济大国，最终问鼎世界经济舞台王座的中国行业，可能不止一个；而在它们当中，成长空间如此之大、目前的集中度却又如此之低的，则首推房地产。

下面这段文字曾经出现在万科2007年度报告中，请允许我们在此复述一遍。因为，它并非一时的感触，而是我们对行业长期持有的信念：

“类似中国正在经历的高速现代化、城市化发展进程，在每个国家的历史上恐怕都只有一次机会。身处这一特定历史阶段，又与城市化紧密相关的中国住宅行业，其足迹注定无法平凡。类似的亢奋和接踵而来的回归，在未来仍可能再次甚至多次降临。作为这个领域的从业者，万科团队的成员将尽力守住一颗平常心。

撇去表面的喧哗，真实的购买力始终在悄然生长，而住宅业迈向成熟的步伐也从未停歇。作为一个自由准入的行业，所有资源和机会对每个参与者正日益变得公平。凭借一笔先得的资源就可以坐收利润的时代已经结束，未来只有那些真正创造价值的企业才能在这个充满竞争的行业中长存；只有那些转化资源效率最高、能以最低消耗创造最高性价比产品的企业才能最终赢得胜利者的桂冠。”

自由准入、充分竞争、公平收益、广阔空间一一至少对于万科来说，我们认为这是值得期待的未来。

预测与应变

2007年第四季度，当行业中亢奋心态还颇为盛行的时候，万科一个截然不同的观点受到了社会的普遍关注，并被命名为“拐点论”。这一观点迅速引发了业内普遍的争论，并承受了尖锐的质疑。

随着2008年行业调整的全面来临，在事实面前这些争论和质疑已变得不再需要。而希望万科对未来市场做出预测的声音在不断增加，其中问得最多的一个问题是——市场的底部在哪里，而它又将在何时出现？

然而遗憾的是，这是一个万科无法回答的问题。在我们看来，市场的顶点和底部根本无法预测。2007年市场顶点出现和“拐点论”引发争议，这两件事情确实在2007年的第四季度同时发生，但这只是时间上的巧合。万科对市场亢奋情绪的警惕，早在2007年的中期报告中已经有明确的表述，只是并未马上引起市场的关注而已。换句话说，对2007年的市场顶点，万科从未做出过具体时间上的预测。

市场的顶点与底部无法预测，这是因为，市场是一个分散决策的复杂系统。市场的每个参与者都具有各不相同的心态和判断，各自决定自己的行为，而他们的行为或多或少都影响着市场的结果。最极端的买方行为决定了市场的顶点，而最极端的卖方行为决定着市场的底部。但对不确定对象的极端行为做出准确预测，这本来就是一件不可能的事情。

另一方面，房地产一直、也永远是一个与宏观经济环境紧密相关的行业。因此，宏观经济短期趋势的可预测性，很大程度上决定着房地产市场的可预测性。而当前全球经济正处于极为特殊的时刻，中国住宅市场短期内的变动可能也极其复杂，已经超出了企业的预测能力。

企业难以对未来即将发生的短期波动做出精确的事先描述，这看似一个并不乐观的结论。但所幸的是，对于企业而言，更重要的并不是预测，而是应变。企业可以也应该做到的，是对行业长期的发展方向始终保持认识，对市场环境已经发生的改变及时做出判断，在此基础上对未来可能出现的各种短期变动进行分析，并分别制订应对的预案，在相关变化逐渐明朗的同时迅速采取行动。

锐见与慎行

外界对万科的预测能力，或许给予了过高的评价或期望。而与之相伴生的是另一个疑问：既然万科早在2007年年中，就已经对市场的过热作出了预警，那为何在2007年的下半年，万科依然购置了一些高价土地？万科是否存在言行不一的情况，万科的执行力是否存在问题？

多年以来，房地产一直备受关注，而万科始终生活在聚光灯下。这提升了万科的影响力和号召力，尤其在进入新城市的时候，它为万科业务的迅速展开提供了助益。但另一方面，万科的一举一动，其中包含的信息，却也都存在被舆论放大的可能。

万科在2007年下半年的购地行为，被舆论所高度关注。但万科放弃的地块有多少，恐怕并不为外界所知。而万科在2007年销售额增长超过一倍的情况下，购置土地面积反而低于2006年，这一事实则多少被忽略了。

2007年土地价格出现了远高于房价的大幅上涨，到下半年更达到了历史的顶峰。在这样的情况下，企业除非完全停止购地，否则购入的一定是高价土地。

但完全停止购地，这是一个不容易作出的决定。土地不同于其他的生产原料，难以从市场上随时购得，企业如不能提前购入一定量土地，经营的持续性都会遭遇挑战，更遑论发展。而万科是全球大型住宅企业当中，土地保有年限最短的企业之一；从2004年开始，万科每年年底的土地储备量，都低于未来两年的开工量。对万科而言，完全停止购地，是一个非常极端的决定。

作出极端行为，是一种大胆、但风险很高的经营风格。极端行为可能带来伟大的成功，但也可能招致致命的失误。从万科的企业性格来看，稳健经营是万科一贯坚持的风格。恐怕我们宁可放弃伟大成功的机会，也要确保不犯下致命的错误。早在2005年，当市场尚存疑虑的时候，万科做出了将未来三年设定为高速发展期的决定，事实也验证了万科的这一判断。但即便如此，万科也从没有试图超越自身的能力和资源去谋求超常规的扩张。

稳健的经营风格，来自于内心深处的敬畏。在我们看来，世界充满不确定性，而我们的认知能力是有限的。市场中许多机会稍纵即逝，企业需要及时作出决定。但与此同时，我们需要对自身理性的局限有清醒的认识，尤其当我们的观点与市场普遍看法存在巨大差异的时候，对自信保持一定的克制，恐怕是应该的。

锐利的观察和鲜明的观点，这是我们一直期望能够不断提升的一种能力。但如果离开谨慎行事的自制力，则这种能力给企业带来的，可能不仅仅是成功和辉煌。

大道与原点

2008年行业发生的调整其实并不可怕，它是必然的，甚至是必需的；它带来的也可能是机会；但与此相对应，真正值得警惕的是之前短暂的过度繁荣。某种程度上说，我们应该感谢这一次市场调整的到来。

调整给我们带来的第一个机会，其实是让我们冷静下来进行反思和自我完善的机会。

当行业处于牛市状态时，企业对专业能力的追求、奋发图强的斗志容易出现松懈。当看上去任何房屋都可以顺利售出的时候，当房价上升使赚钱变得越来越“容易”的时候，我们是否还孜孜以求地执着于研究客户需求，不断改善产品、服务的品质和性价比？我们是否做到了尽可能精打细算，最合理地分配成本、控制费用，以实现股东利益的最大化？我们是否还在竭尽全力分析市场、寻找最有效率的销售渠道和方式？一一对这些问题进行深入反思的动力，正是2008带给我们的珍贵礼物。

无论2008有多么艰难，也无论2009有多少不确定性，行业发展的大趋势仍未发生任何根本性的动摇，而商业社会的基本逻辑更属永恒不变。这一基本逻辑就是，企业存在的最终理由，是为投资者创造价值；企业活动的最终目标，是以尽可能少的资源消耗，去尽可能多、尽可能好地满足社会需求。

在2009年乃至更远的未来，我们需要回到商业逻辑的原点，需要更加尊重市场规律，更加重视客户需求。我们需要更加信守一贯主张的价值观念一一简单、透明、规范与责任。无论在内部还是外部，我们需要进一步体现企业创立时的初衷一一对人的尊重，需要进一步体现“健康丰盛”的生活追求。

尽管市场仍然处在调整期内，但万科在产业化的道路上的探索不会松懈。这不仅是行业发展必由的方向，也是万科未来核心竞争力的重要来源之一。

做到这些，我们才能持续为股东创造更多的价值。

感恩

2008年市场发生的一切，基本都在预料之中，并无需惊慌或失落。但回顾2008，不能说没有遗憾。

遗憾的是，在2007年，尽管在行业宏观趋势上做出了基本正确的判断，但我们在牛市的大环境中并未能完全脱俗。过于舒适的环境，使得我们在经营细节上暴露出诸多不足，我们一些专业能力表现甚至出现了下滑的迹象。这已经成为2009年万科面临的最大挑战之一。

2008年，万科24周岁。24年的岁月在赋予万科强壮体格的同时，并没有改变万科年轻的内心。因为年轻，我们看到了在进入新的发展阶段后自身的不成熟；也因为年轻，所以我们并不缺乏接受批评和直面挫折的勇气。

2009年万科的主题词只有两个字：“零”和“壹”。这一主题词的解读是“万象更新·美好明天”。 “零”，既是原点，也是起点。万科将放下往日的成功，修正过去的不足；以永远年轻的锐气，将每一天视为新的起跑点。“壹”，象征着希望，也代表着行动。千里之行，始于足下，从现在开始，万科将一步一步，脚踏实地，与股东共同迎接美好的未来。

对中国住宅行业来说，2007必将是给人留下深刻印象的一年。这一年，包括万科在内的众多住宅企业、尤其是上市企业，普遍实现了前所罕有的高速增长，增长的幅度甚至超过了空前繁荣、行业一片乐观的2004年。然而正如三年前盛况之后随之而来的是2005年初行业调控、市场前景迷离，2007行至岁末，观望氛围再度笼罩行业上空。

市场情绪有如天气，起伏变幻本来难免。但如此剧烈的阴晴交替，却依然足以令人动容。在这一近乎悖论的巨大反差背后，行业前景的天平究竟将向何方倾斜？投身或投资于这一领域的我们，又该作出怎样的判断和选择？毫无疑问，这是万科必须直面的问题，万科也有责任与股东分享思考的所得。

然而，相对于市场气氛的剧烈变动，万科的回答可能会略显平淡。

因为在万科眼中，自2004年以来，尽管行业景气的表面现象时有跌宕，市场氛围也不断在乐观与悲观之间反复徘徊，但支撑住宅市场基本面的诸要素却并未发生任何根本性的改变，而行业内在的发展规律更是始终如一。在万科看来，要看清今天的行业，要判断明天的市场，其实答案早在数年前就已经揭晓。

行业今天面临的局面，与2005年二季度的情形颇有相似之处；回顾2004年到2005年曾经发生的变化，则市场氛围从2007年到2008年的转折也似曾相识。不同之处仅仅在于，2005年的忧虑是对政策调控的反应；而今天的寒意，则来自市场现象的变化。

万科在2004年年度报告中有这样的分析：

“消费者的有效需求才是一个市场存在的理由。政策是市场环境中不可忽视的一个重要组成部分，但它的出发点，只会是防范市场波动带来的风险，而不可能是凭空创造或者消除一个自我演进的真实市场。住宅是人类生存必须的基本物资，也是社会成员改善生活品质最重要的物质基础之一。决定住宅市场基本走势的，是经济的成长性、人口结构和居住形态的变迁。

“经过20多年的发展，中国已在世界经济尤其进出口贸易中获得举足轻重的地位，并保持着全球最快的增长速度。未来十年中国人口仍将继续增长，并伴随家庭规模的不断小型化。而随着工商社会的全面成型，中国也正处于全球最快的城市化进程中。

“商品住宅市场在未来十年仍将是中国最具潜力和发展空间的行业之一。而从金融市场和消费者偏好两个角度来看，行业的集中化也是必然的趋势。

“行业发展的广阔前景和集中化的必然趋势，为包括万科在内的领先企业提供了近乎无限的遐想空间。”

这段话在2005年似乎并未获得太多的认同，而时至今日更恐怕早已被人遗忘。但从2005年到2007年，伴随宏观调控的逐步深入，行业内优势企业普遍的快速发展却已成为不争的事实。再度审视、比较这一成长历程，如果作为剧中人的我们，能从情节片段的纷乱中超脱出来，则不难发现，决定行业长期发展和短期波动的内在规律和深层因素，其实并未发生任何根本性的改变。

正是从这样的观察角度出发，万科在2005年的中期报告中再度重申了自己的看法：

“（万科）管理层认为，对于行业经营环境可以作出两点结论。首先，只有平稳的增长才是行业之福，短期内过于亢奋的市场盛况必然不能持久，更不可依赖。其次，无论一时有多少利空的消息，依靠真实需求支撑的市场也永远不会就此衰落或沉沦。”

我们对中国住宅行业的美好前景充满信心。但我们也看到，在市场从亢奋非理性上涨向理性增长回归的进程中，消费者的判断和预期需要一段时间来加以厘清。而这一过程影响着个人购房行为，并进而可能影响群体的信息传递和决策。很多时候，从表面上看是市场的变动导致了市场预期的变化，但深入探究，我们可能发现，其实是市场对短期预期的某种不确定而放大了市场的短期波动。

作为这个年轻行业的领跑者，尽管万科没有足够的能力主导市场的态势，但我们应当也必须直面市场的观望和疑问，并始终秉持拥有充分把握的立足之道。幸运的是，身为为数不多的见证这一行业自肇始以来全过程的企业之一，我们更深切的感受到来自市场运行本质的力量。由此而获得的宝贵经验，亦成为前瞻未来的基础。

如果对万科所沉淀的经验和信念做一个扼要，那就是坚持自己对长期趋势的判断，并对行业自身可能发生的情绪波动始终保持警惕，而这也正是万科当前的选择。

类似中国正在经历的高速现代化、城市化发展进程，在每个国家的历史上恐怕都只有一次机会。身处这一特定历史阶段，又与城市化紧密相关的中国住宅行业，其足迹注定无法平凡。类似的亢奋和接踵而来的回归，在未来仍可能再次甚至多次降临。作为这个领域的从业者，万科团队的成员将尽力守住一颗平常心。

撇去表面的喧哗，真实的购买力始终在悄然生长，而住宅业迈向成熟的步伐也从未停歇。作为一个自由准入的行业，所有资源和机会对每个参与者正日益变得公平。凭借一笔先得的资源就可以坐收利润的时代已经结束，未来只有那些真正创造价值的企业才能在这个充满竞争的行业中长存；只有那些转化资源效率最高、能以最低消耗创造最高性价比产品的企业才能最终赢得胜利者的桂冠。

正是基于这样的思路，万科将2008年的主题词确定为“虑远积厚·守正筑坚”。在住宅行业中耕耘了二十年的万科，越来越意识到只有回到市场逻辑的起点，不断强化自身的能力，才是应对一切市场变动最简洁、也最有效的终极策略。有志于成为世界级优秀住宅企业的万科，越来越意识到，市场是最公平的游戏，在这里不存在取巧的捷径，只有脚踏实地、一步步前行，才是通往理想的康庄大道。

2008年是万科上市的第18年。在过去的17年中，股东一如既往地支持着万科，也见证了万科持续17年、阅遍市场风雨和波折的增长。对股东给予的理解和信任，万科人一直深存感激。这也给了万科人足够的动力，在未来的悠长岁月中，与股东一同谱写更为美好的明日篇章。

2006年，对万科来说是不平凡的一年。这一年，万科销售金额、主营收入、净利润、开工面积、竣工面积同比增长都超过 50% ，为既定计划中的2006到2008三年快速发展谱写了一个良好的开篇。这一年，万科成为第一家进入全国纳税百强榜的地产企业。这一年，也是万科的“企业公民元年”。

这是狂飙突进的一年，这是激情澎湃的一年。我非常荣幸能与各位股东，一同回顾万科这一年走过的历程，一同分享万科这一年思考的所得。

繁荣的奥秘

2006年，中国大部分房地产上市公司都取得了不俗的业绩，而在资本市场上，其股价也普遍被重新估值。是什么造就了行业的繁荣，这种繁荣是否可以持续？是什么使得资本市场对这个行业判断乐观，这种乐观的基础是否坚实？这或许是每一个关注住宅行业的人，都必须面对的问题。

对这种繁荣与乐观，存在不同的判断和解读。而在万科看来，一切关于住宅行业长期前景的问题，其答案都包含在人口变迁之中。

如果深入剖析世界近现代经济的缔造与发展历史，就会发现，对于任何一个基本具备市场经济制度框架的经济体，只要是资源可以基本自由流动，其人口变迁就几乎是经济成长的缩影。近现代工商业的发展过程，其实也就是人们逐渐聚集到城市居住的过程。当人们开始密集居住的时候，工商业的交易费用才能有效降低，更复杂的社会分工、合作才成为可能。而现代经济的每一步成长，莫不源自三个方面：生产技术的更新、交易费用的降低以及分工的细化与合作的深化。在一个全球化的时代，生产技术本身就是一种自由流动的资源，而后两个因素，则都与城市化的进程息息相关。

因此某种程度上说，经济史就是人口史，而房地产史更是人口史。

而中国当前的人口结构，还有一个特殊的因素，那就是人口红利使得中国经济20多年来维持着全球最为强劲的增长。上世纪80年代之后，我国总人口中劳动适龄人口的比重不断上升，抚养比不断下降。 20-60岁人口为财富创造期，目前我国该阶段人口占总人口比例仍超过 60% ，这种特殊人口结构至少10年内不会发生骤变。而自上世纪以来持续的以年轻人口为主、朝向沿海地区迁徙的趋势，将使得沿海城市带的人口红利延续得更为持久。

1981年至2005年，仅仅25年的时间，我国城市化率由 20%迅速跃升至 43%；而与发达国家 80%以上的城市化率相比，仍有大幅度的提升空间。未来10多年中，预计中国的城市化水平仍将保持年均 1%左右的增长速度。不言而喻，这将带来大量新增的住房需要。这也是城市化对住宅行业的直接影响。

但是，仅有这种需要是不够的。只有当人们的需要得到购买能力支撑的时候，这种需要才能转化为市场的有效需求。而购买力的来源，正是经济发展和大众财富的增长。城市化促进经济成长，进而提升人们的购买能力，这是它对住宅行业的间接影响。某种程度上说，这个间接触响比前述的直接影响更为重要。

在2006年，有两个重要的信号是不容忽视的。一个是，大部分企业在2006年的收益水平都明显上升而研究表明，推动这一进步的主要原因是劳动生产率的提高。另一个是，收入分配的公平性被提到前所未有的高度。

是这样，不管我们是否察觉到，我们正处在一个非凡的年代。我们或许已经看到了过往的奇迹，但是历史的恢宏其实才刚刚开篇。在以三大经济圈为中心的中国沿海，正在诞生着全球有史以来最大规模的城市带。数以亿计的个人和数以千万计的家庭来到这些地方，当他们到来的时候，他们可能只拥有自己的双手和智慧，但终有一天，他们将成为城市的主人。而只要具备对他们足够的尊重和珍惜，以及为他们服务的足够技能，住宅企业就能够在这个过程中，获得近乎无限的发展空间。而这一点，才是住宅行业持续繁荣的真正奥秘。

因此，房地产尤其住宅市场在我国未来至少十年、沿海城市带在未来至少二十年，仍将是最具潜力和发展空间的行业之一。

转折的关头

中国的住宅行业，从诞生到现在，不过短短的二十年历史，但已经经历了两个显著的转折点。1998年中国取消了福利房分配政策，开始了以商品房为主的全面市场化过程，这是第一个转折点。在这之前，中国的住宅行业只能说是在萌芽阶段，而在这之后，行业进入了近乎神速的增长。

然而，在这个高速增长的过程中，住宅行业也暴露出一系列的问题。1998年之后中国住宅行业的发展，既是高速的增长，但也是粗放的增长。面对人多地少的基本国情、爆炸式的城市化速度，当这个年轻的行业骤然承担起为数以亿计的城市家庭包括数千万新增家庭提供住所的重任时，传统的经营方式、生产手段和发展模式，很快就遇上了难以为继的瓶颈环节。

如何在经济转轨期间和高速城市化过程中，满足城市中低收入家庭的基本居住需求？如何保证投资与消费、以及各类消费之间的均衡发展与良性互动？如何在充分运用金融工具的同时保证金融安全？如何实现住宅市场的可持续发展，减少资源和能源的消耗、促进与环境的和谐？如何使市场成为真正的双赢，并创造良好的社会效益，充分保护各相关主体的权益？这些问题在发达国家的成长历程中，都曾一一遭遇，但是从未像在中国这样，来得如此密集而急促。正是这一系列的问题，催生了2005年到2006年的宏观调控，也使得行业进入了第二个转折点。

在第一个转折点之后，行业实现的是量的突破，而在第二个转折点之后，行业将要跨越的是质的升华。经过第一个转折点，我们看到的是大地回春之后的百花齐放，而经过第二个转折点，即将上演的是大浪淘沙之后的王者归来。

是的，在第一个转折点之后更醒目的是机会，而在第二个转折点之后更凸显的是挑战。然而，当我们处在繁荣的前夜时，我们不仅需要看到机遇，也要看到挑战；而当我们站在转折的路口时，我们不仅需要看到挑战，也要看到机遇。

如果一个时代的所有问题是人人都可解决，那么这个时代将无所谓英雄。如果哥伦布的船队面对的不是从来无人敢于穿越的未知海域，那么新大陆也不会留待他们来发现。

只有在充满挑战的转折关头，我们才能获得创造奇迹的可能。而要做到这一点，我们需要的是信念和智慧。

成长的诀窍

2006年，不仅对于万科，不仅对于中国住宅行业，甚至从世界住宅产业史的高度来看，都是划时代的一年。

对世界住宅产业来说，一直存在着一个有些尴尬的怪圈。众所周知，在任何一个市场国家，住宅基本上都属于最昂贵的单件商品，也是大部分人一生中最大的一笔支出。但是这个行业中却似乎从来没有诞生过伟大的公司，从来没有诞生过像在能源、汽车、家电、金融、IT甚至零售、饮料、日化行业曾经出现过的那些庞大的商业帝国。甚至有人断言，因为房地产特殊的地域性和非同质性，这个行业没有其他行业那种显著的规模效应；也就是说，房地产公司是无法做大的。

确实，直到2005年，财富500强的名单中，虽然出现过建筑公司、出现过不动产经营公司，但是纯粹的住宅开发企业，却始终与这一排行榜无缘。在2006年，历史终于被改写，美国的前四大住宅企业，联袂进入了这个名单。

其中之一的帕尔迪住宅公司，是万科在新十年的标杆企业。在过去的十年中，它的市场占有率上升了一倍以上。然而，它的雄心才刚刚开始，它现在的目标已经定到了全美国市场的 20%。如果这个目标能够实现，我们看到的将是一个年销售千亿美元级别的企业。

未来十年，中国城市将新增七千万户家庭，这接近一个美国，接近英国、法国和德国的总和，超过整个日本。未来全球最大的住宅市场很可能在中国，这已经没有太大的悬念。那么，中国的优秀住宅企业，又该有怎样的雄心和愿景呢？

企业的边界取决于规模效应和管理成本的消长。越大的企业，规模效应越显著，但是管理和经营的难度也越高。当一个企业的规模效应已经不能抵消克服管理难度上升的成本时，这个企业就到了增长的极限。

确实，住宅作为一种最终产品，具有不可移动性，无法在一个地方生产而销售到很远的范围；客户需求和地段的千差万别，也使得住宅的生产具有小批量甚至单件生产的特征。但是，企业的规模效应不仅仅源自大规模流水线生产带来的成本下降，而是来自三个方面。另外两个方面，一个是客户口碑带来的品牌号召力，一个是资本市场信用支撑的融资能力。

在美国四大住宅企业晋身财富500强的过程中，美国究竟发生了什么？我们至少可以看到三件事情。第一件是住宅产业化水平的不断提升，虽然住宅整体需要进行现场装配，但是住宅的部件却可以实现规模化的工厂生产。第二件是随着客户对品质和性价比的要求不断趋于精细，住宅品牌日渐为人们所关注。第三件是1980年代之后，美国的房地产融资不断创新，并形成了大企业主要通过债券等低成本渠道融资，而小企业却仍然依赖高利率贷款的格局。这三件事情，刚好对应着规模效应的三个方面。

而与此同时，美国的优秀住宅企业也逐渐变得成熟，在大规模经营时克服管理难度的能力不断上升。以帕尔迪为例，我们可以发现它拥有一整套住宅企业非常成熟的以客户为中心的经营工具。在学习帕尔迪的过程中，这些管理工具也逐渐融入到了万科的经营管理当中。

与美国相比，中国在住宅产业化和融资渠道创新上，还有着不小的差距；中国住宅企业，暂时也还并不具备美国优秀同行那样驾驭大规模经营的能力。然而，在第二个转折点之后，这些都是行业发展的必然趋势。

万科在2005年提出，2006到2008年万科将进入一个高速发展期。这绝非简单地出自企业做大的冲动，否则的话，在行业上一个阶段的巅峰2004年，万科不会坚持稳健的发展策略。一直以来，万科谋求的是有质量的增长，这一点过去没有、现在没有、以后也不会改变。

万科做出这个决定，是基于以下的几个判断。首先，经过2001到2005年的不断调整，万科在规模经营能力方面已经上了一个台阶。其次，相当数量的忠诚客户，是万科经营住宅业十多年来积累的最重要的财富之一，而购房者对于产品和服务的要求，最近几年明显趋于全面化。第三，尽管中国的住宅产业化还刚刚起步，但是万科已经率先基本实现了设计的标准化。第四，尽管中国房地产直接融资的大门还在开启的前夜，但是万科在资本市场的信用，不仅在行业内、而且在跨行业对比中，已经积累了一定的优势。最后，宏观调控将促进行业的规范化，提高行业的集中度，优秀企业将获得更大的成长空间。

而正如本报告将要揭示的那样，按照这一既定计划，2006年万科取得了一个良好的开局。

变革的年代

中国住宅行业已经跨过了第二个转折点，接踵而至的将是一个全新的年代。在这个激越的年代中，行业将实现全面的重构，未来的格局将与过去和现在，存在显著的不同。

从制度框架来看，这个行业曾经并存的是，高度行政管制的土地出让和高度自由放任的开发市场。而在未来，土地出让、流转甚至开发将全面市场化；而针对行业的准入、供给、需求、交易行为各环节，将建立包括立法、行政、货币、税收各种手段的整套制度体系。

从居住模式来看，这个行业曾经经历的是，实物分配嘎然而止与商品房骤然兴起的截然转向，曾经面临的是住房状态的两极分化。而随着分配机制与保障体系的重构，未来将呈现的是各种保障用房和商品房多元并存；出租市场、二手市场、新房市场三足鼎立的格局。

从供求关系来看，这个行业曾经上演的是，消费者对居住面积的偏爱与开发商对高档产品的热衷，曾经困扰的是套数需求与套数供给能力的矛盾。而随着小型化趋势的彰显和差异化税收政策的落实，未来购房者将由单一追逐居住面积转向主要关注居住品质和性价比，精品中小户型将成为市场决胜的关键。

从竞争态势来看，这个行业曾经高度分散，数万家开发商各自拓荒。而随着消费者选择能力和选择偏好的显现、直接融资渠道的开拓，行业的集中度将不断上升，重点市场的主流开发商将进入品牌主导下的精细化竞争态势。

从生产方式来看，一次性设计、作坊式生产曾经是这个行业的常规。这种落后的生产方式，带来了难以克服的质量通病和企业资产的慢速周转，也催生了优秀企业成熟产品复制的努力。而随着品质导向、规模效应和周转要求等一系列生存法则的变迁，未来我们看到的，将主要是标准化设计、工业化生产的住宅产品。

从商业模式来看，这个行业曾经是开发商无论大小，都是从获取土地到物业管理一条龙的经营。而随着对效率和专业能力的要求不断上升，合作开发、并购重组与业务外包的帷幕已经拉开，未来我们看到的，将是“小而全”转向精细分工，企业内部整合转向社会化整合；大型综合开发商、专业制造企业、金融企业、配套服务企业并存的全新格局。

早在2004年，万科就提出行业已经处于颠覆的前夜。而经过2005、2006两年，行业变革的趋势日渐明朗。基于这一判断，万科最近三年的主题词，都与变革有关。2005年是“颠覆·引领·共生”，2006年是“变革先锋·企业公民”，而2007年是“大道当然·精细致远”。

万科是一个由鲜明的理想主义和坚定价值观奠基的企业。在这样一个激越的变革年代，万科将义不容辞地担当起先行者的责任。这一责任，不仅包括率先实现商业模式和生产方式的变迁，而且包含引领行业承担企业公民的社会责任、促进与社会的和谐、赢得社会的尊重。而千里之行，始于足下，只有脚踏实地的精耕细作，才能造就百年老店的基业长青。万科也深信，我们的一切努力，最终都能从市场中获得公平的回报。

最后，要再次感谢每一位投资万科的股东。是你们的信任与支持，造就了万科过去的辉煌；而在现在和未来，也正是你们的信任与支持，给了万科在这激越年代里大步前行的勇气。

2005年是万科诞生后的第21年，也是万科实施新十年中长期规划的第一年。

弱冠年华，对于一个人来说是值得铭记的。这是成年岁月的肇始，是新篇章的开端。这个阶段的人们，需要直面更复杂的生活局面，需要践行更成熟的人生理想，需要基于对未来更清晰的判断，重新定位自身在社会中扮演的角色，重新思考自己需要承担的责任。

而对于一个企业来说也是如此。尤其在中国，现代商业社会的兴起，也不过20多年的时间。具有20年以上历史而且能够始终保持盈利增长的新兴企业，其实屈指可数。对于这批企业，此后的每一年，都将是自身道路与梦想的全新一页。

2005年对于万科来说，自然也是不平凡的一年，是难忘的一年。这一年，我们经历了行业风雨的洗礼，也看到了憧憬中彩虹的绚烂。这一年，投资者与公司风雨同舟，给予了公司持久不渝的信任与支持；而公司亦幸不辱命，得以在回顾一年辛勤耕耘之际，与投资者共同分享丰收的喜悦。

2005年万科业绩保持了持续增长势头。全年实现销售收入139.5亿元，同比增长 52.3% 。实现营业收入105.6亿元，同比增长 37.7% 。净利润达13.5亿元，同比增长 53.8% 。公司净资产收益率提升到 16.3% ，又上了一个新的台阶。

这一年里，万科也对一些事关未来走向的重要问题进行了进一步的思考，有了一些新的认识，而公司亦乐于与广大股东沟通、分享这些体会。

房价过快上涨无人受益平稳发展才是行业之福

自2004年以来，社会各界就房价以及房地产泡沫问题展开的激烈争论，充分暴露了在这些问题上的分歧。这场争论，不仅凸现了外界对地产行业的实际运作存在的诸多误解，而行业自身，尤其作为行业主体的开发商，也有必要进行更为深刻的反思。

在这场争论中，开发商作为一个整体遭受了前所未有的严厉质疑。这种质疑来自社会各界，包括购房者和投资者。

从社会舆论包括购房者的角度看，对开发商的质疑主要表现在，认为开发商是房价上涨的主要受益者，认为出于自身利益考虑，开发商更有通过诸如囤积土地及待售资源、制造虚假成交、价格串谋等手段哄抬房价的动机和嫌疑。

从投资者的角度看，其质疑则主要体现为，在房价上涨过快之后，随之而来的会否是泡沫的破灭和房价的全线下跌，从而导致开发商业绩显著滑坡。

以上两种质疑从表面上看，是硬币的两面，不可能同时成立。如果房价持续上升，后一种担忧就成为多余；而如果房价在短期上涨之后出现大幅度回调，那么前一种质疑在逻辑上就不能成立。

但是，这两种质疑在深层的逻辑基础上具有同一性，那就是认为房价上升越快，对开发商就越加有利，而房价上升势头的变缓，则对开发商不利。

面对这种观点，如果房地产企业也存在类似的思维方式，在房价快速上涨时心存侥幸或者推波 助澜，在房价上升势头可能趋缓时不敢直面或者闪烁其词，将是非常危险的。这种缺乏自省的表现，只能强化舆论对行业和开发商整体的误解。

所以，在讨论房价问题时，需要澄清的第一个重要问题就是，房价的过快上涨，对于房地产行业和开发商——尤其是立足于长远发展的开发商——不仅不值得欢欣鼓舞，反而需要高度警惕。而反过来，房价过快上涨的势头得以抑制，对于行业和有远见的开发商来说，不仅不是利空，反而是利好的消息。

对地产行业来说，房价的过快增长将导致三个方面的问题。

第一是，房价过快增长将导致行业不正常的短期“繁荣”，由此产生的“没有卖不出去的房子，没有不赚钱的发展商”这种局面，对于房地产行业非常不利。

温室里只能长出娇艳一时的花朵，却长不出百年长青的大树。没有优胜劣汰，行业不可能获得进步；没有竞争和风险，优秀企业不可能脱颖而出。一个没有利好因素的行业，必然是一个江河日下的夕阳行业；但是一个“利好”因素太多的行业，在娇惯中也无法获得健康的成长。

第二是，房价过快增长会导致地价同步上扬，世界房地产发展史早已证明，过高的地价和因此导致的资金占用将降低房地产企业的资本回报率，阻碍企业的高速增长。

在中国房地产行业的生产链条中，土地是唯一具备价格刚性而且不可替代的资源，土地成本是房地产开发综合成本中最大的一个部分。而中国房地产是一个没有任何准入限制的竞争性行业，房价的上涨将立即引发开发商对土地资源的竞买，由于地价上升导致的更多资金占用，将延长开发商的开发周期，降低资本回报率。

第三是，房价过快增长将导致市场波动，影响企业的准确预期。

在没有外来干预的前提下，长期来看市场价格有一条基本的趋势线，这条趋势线是由真实需求关系所决定的。市场价格长期偏离这一趋势是不可能的，但在短期内却不可避免地将围绕这一基本面上下波动。

企业安排投资是基于预期的，就是说，企业今天的产品是为了满足明天的市场需要。如果市场价格出现过于激烈的波动，将给行业带来诸多不确定性，降低市场各方对未来预期的准确性。

由此可见，房价的过快上涨无人可以从中受益，即使开发商也不例外。而过于亢奋的市场也绝非对房地产的真正利好，平稳发展才是行业之福。

调控政策有利行业健康理性成长

伴随房价的持续上涨，2005年内，对房地产市场的宏观调控手段亦逐渐加大力度。甚至可以说， 2005年是房地产行业的“调控年”。

有许多观点将宏观调控视为房地产行业的利空消息，但万科对此并不认同。

作为在行业内经营多年的专业地产企业，万科一直认识到，房地产是一个特殊的行业。住房是生活必需品，房价波动牵动着千家万户，在住房供应上体现公平是社会稳定的必要条件。而在中国，房地产也是一个非常年轻的行业，市场化还并不彻底，需要一个过程才能通向全面成熟，在这样的现实条件下，政府在特定的时刻对市场进行调控是必然的结果。而只要坚持市场化的导向，政府的介入对行业的成长就是有利的。

调控将使行业降温，这是勿庸置疑的常识，但关键在于，既然长期来看房价过快上涨对行业有害无益，那么适度降温恰好有助于使行业回归理性渠道，并降低周期性波动的风险。

房地产行业之所以成为宏观调控的重点，是因为行业对宏观经济影响深远。但也正因为房地产行业对宏观经济影响深远，行业过于剧烈的波动，自然也不会是调控的意图所在。房地产市场供求基本平衡并稳步发展，价格保持平稳，市场秩序良好，才是政府对行业进行调控的最终目的。

2005年5月，国务院办公厅转发中央七部委《关于做好稳定住房价格工作的意见》，作为总体性原则，它设定了进一步引导和调控房地产市场方向。随着各项实施细则的出台，关于房地产未来前景的各种悬念也逐步揭晓。

《意见》甫一出台，万科即进行了详细的研读。我们认为，《意见》的出台，有利于消除社会、行业、市场和投资者对未来不确定性的迷惑和忧虑。而《意见》中体现的对公平和市场化原则的兼顾，也有利于行业走向理性、和谐，走一条更健康的长期发展道路。

《意见》再次明确了房地产行业的国民经济支柱产业地位，将调控的目标锁定为“住房价格的基本稳定”和“房地产业的健康发展”；给出了“普通住房”的明确标准：省地、小户型和平价，也明确提出引入市场机制进行土地开发整理，提高普通住房用地供应能力。由此可以看出，《意见》体现了对公平和市场化原则的兼顾。

因此，在《意见》出台并逐步得到落实之后，投机炒做之风将受到抑制，房价将逐步回归理性，低收入家庭的基本住房需要将得到更好的满足。而房地产行业，也将获得一个稳定、和谐的发展环境。

当然，对于部分发展商，尤其是那些实力还比较单薄、适应能力比较弱的地产企业来说，难免要经历一场阵痛。但我们不必完全照搬上一轮宏观调控的经验，当时的结果是行业全面洗牌，大批企业退出了市场，只有少数优秀企业经受住了考验，并变得更为强大。

与上一轮宏观调控相比较，今天的政府经验更趋丰富，调控手段更趋成熟，而整个市场的坚实程度、经济发展与城市化带来的真实需求更非十年前所能比拟。所以，本轮调控带来的振荡，将远小于上一轮。但本轮调控也将恢复行业优胜劣汰的正常机制，行业整合加速是必然结果，优秀企业将获得更大的发展机会。

颠覆惯性模式 拥抱变革时代

自然界中，恐龙曾经最强大，但终因不能适应气候的变化而灭绝。在自然界中能够长久生存的绝非体形、力量最庞大的物种，而是适应能力最强的。对于企业而言，很多企业失败不是因为不努力，而是被快速变化的生存环境所淘汰。 经过万科人过去二十年的不懈努力，万科已成为中国房地产行业的优秀企业。但这一成就已成过去，如今，我们已站在第三个十年的起跑线上。在新起点上，必须要有归零的心态。在全球化时代，我们不能满足于在一个刚刚起步的市场中小有成绩。

在新的十年，我们的目标是使万科成为世界级的优秀房地产公司。只有把视角放到未来，放到与世界级优秀企业的对比上，我们才能真正懂得公司持续增长的内在逻辑。

从国际化的全新视角出发，以优秀的企业为标杆，审视自身存在的种种问题，万科必须清楚地认识到，我们最大的对手不是别人，而是我们自己。只有超越今天的成功，我们才能拥有未来的辉煌。

诚然，房地产行业拥有广阔的前景，但同时，房地产也是资源消耗最庞大的行业，人均资源相对贫乏的中国，现在处于全球有史以来最迅猛的城市化过程中。为实现可持续发展，土地、资源的节约和集约利用已经刻不容缓，并日益成为政府的政策导向。粗放的经营模式是无法持久的，行业必须作出根本性的变革。

而从市场环境来看，人口高峰、家庭小型化及老龄化问题，都将深刻影响房地产行业的产品及市场状况，与此同时，国际巨人也跃跃欲试开始“过河”，中国地产企业与世界强手同场竞技已经只是时间问题。

为了抓住未来十年的黄金发展机遇，在竞争中强化领跑地位；也为了实现我们的理想和诺言，对社会承担责任；万科必须颠覆自身，并在此基础上引领行业变革，与志同道合的同行、伙伴一起，缔造共生、和谐的未来。

正是基于这种考虑，万科在2005年提出了“颠覆·引领·共生”的主题词。

未来十年是一个较为宽广的时间概念，在当前我们最需要关注的是未来三到五年内行业变化的趋势，而把握趋势变化的关键，是抓住变化发生的临界点。

从2005到2006，是行业的一个临界点。调控的风雨只是吹开了冰山尖角的面纱，更为重要的是行业全面颠覆之后的未来图景一一国际化、金融化、央企强势介入、买方市场、全流通资本市场、基于社会资源整合的专业化分工与合作。随着这一图景的不断凸现，未来的经营环境将与过去、现在存在显著的不同。万科需要打造一个新的平台，以此为支撑，在3-5年后依然能保持健康的发展，并获得比目前更为有利的行业地位。

为此，万科新一轮的变革已经开始，它决定着我们未来的成败。我们为这场变革设立了明确的目标，并将围绕这些目标展开努力。

重点目标之一，是建立客户导向的经营体系。我们需要对客户有更深刻的认识和更准确的细分，找到重点客户，并围绕他们各生命周期的需要，有的放矢地充实品牌内涵、获取项目资源、提供产品和服务，获得客户更坚实的信任和支持，实现客户的终身锁定。

重点目标之二，是转向基于资源整合的操作方式。我们应该转向规模效应更显著的产品结构和效率更高的经营方式，获得行业内最强大的经营创利能力，体现出最成熟的合作意识，成为各种资源拥有者和掌控者首选的合作对象，并且能够驾驭最灵活的合作方式。

重点目标之三，是打造全新的组织架构。为支撑未来的持续高速发展，需要建立以“战略总部、专业区域、执行一线”为主线的全新组织架构，以实现深谋远虑与灵活应变的并重、充分授权与规范管理的统一。

重点目标之四，是提升员工能力，营造优秀的组织氛围。我们必须针对快速增长、国际化、金融化和更广泛合作等未来需求，加强现有人才的素质培养，并加大关键人才的吸纳和保有力度；必须用好工作环境评测与员工敬业度管理工具，营造充分发挥个人才能的组织氛围。

重点目标之五，是建立与业务快速发展相匹配的风险管理体系。这包括三方面的工作：第一是加强对外部环境变化趋势的研究和把握，做到及时应变；第二是秉持“现金为王”原则，完善现金流管理体系；第三是强化职员职务行为准则宣导，完善内部监控机制。

重点目标之六，是扮演引领行业进步的企业公民角色。我们需要对行业发挥更大的影响力，促进行业朝向规范、公平、高效和可持续发展的方向不断进步；率先垂范并倡导行业成员为社会发展做出更广泛的贡献，使行业获得社会的信任和尊重，赢得更为广阔的发展空间。

为了达成这些目标，万科总部和一线公司都将制订新的三年战略发展规划。这一规划将突破以财务指标为主的传统模式，转向基于未来发展的全面思考。

打造企业公民与社会和谐共处

在2005年的公众舆论中，“地产商”是一个形象并不乐观的焦点主角。这体现出当前社会对房地产行业存在的普遍不信任心理。对于这种心理，企业不必抱怨，而应该自我反省。

房地产是一个年轻的行业，必须承认，在行业从不成熟到成熟的过程中，曾经出现过各种不规范的现象。这些现象导致社会对行业产生了不佳的印象和不信任的情绪。而这种情绪一旦形成，将不加区别地施加于行业内所有企业，包括规范经营的企业。

目前，行业正在不断走向成熟，不规范的现象正在减少。但是房地产企业必须认识到社会印象的转变是一个相当漫长的过程，必须采取更实际的行动，加强自律、建立行业秩序、弘扬社会责任，以树立自身良好的社会形象，实现与社会的和谐相处。

从当前来看，开发商应该深刻意识到，房价过快上涨对行业绝无益处，只有房价尽快稳定，行业才能获得稳定的发展空间和制度环境。

从长期来看，开发商应该意识到获得社会的理解与信任是自身生存与发展的必要前提。开发商应该在政府的引导下，加强自律、建立行业秩序，共同抵制各种不规范行为；并致力于提高行业透明度、消除信息不对称，让理性声音成为舆论主流。同时，开发商也应该更多体现社会责任，保护所有相关者利益，并为社会发展做出广义贡献，以此而获得社会的尊敬和信赖。

成为行业领跑者是万科不变的追求。领跑者不仅意味着业绩和能力的领先，也意味着更广泛的社会责任和引领行业健康发展的使命。我们一方面必须注意到自身变革对行业转型的影响力，另一方面也必须意识到，行业的进步、行业与社会的和谐相处，也与公司未来发展的环境和空间休戚相关。

因此，我们需要尽自身的力量，在行业内倡导企业的公民责任，为行业赢得社会信任、赢得更广阔发展空间做出贡献。为此，我们需要进一步完善万科的企业公民整体规划，并逐步提升我们在公益事业中发挥的作用。

我们将继续倡导解决中低收入家庭住房问题的理性思考，推出适宜中国城市低收入人口的住宅原型，尽我们的能力将其付诸实施，并向整个社会推广。

我们将继续推动住宅行业与环境的和谐共生，为实现居住质量改善的可持续发展做出贡献。我们的研发部门，将在环境保护、资源节约技术上谋求突破；我们的产品实施，将在节能、省地、环保标准上始终走在行业的前列。

我们将继续致力于促进行业规则的建设、推动行业规范化程度的提高。这也是为我们自己的发展创造条件，因为只有行业的整体规范程度越高，一贯坚持规范经营的企业才能体现更明显的优势，获得更大的发展空间。

我们将与公众舆论进行更有效的互动，引导理性思考与对话沟通，促进公众对行业更深入的了解。同时，也让我们的努力能够得到更多的理解和支持。

成为卓越公司和成为企业公民，是并行不悖的追求。尤其在当前，整个社会对行业的评价不容乐观，尽管万科连续数年被评为“中国最受尊敬企业”和“最佳企业公民”，但我们不可能超然于行业与社会的整体关系而独善其身。因此，未来几年，既是万科通往行业变革先锋的历程，也是万科践行企业公民使命的历程。

正因为如此，万科2006年的主题词，将是“变革先锋·企业公民”。

在过去的21年中，万科不断颠覆自身；但万科新的变革才刚刚揭幕。在过去的21年中，万科保持了持续的盈利与增长；但万科新的发展期也才刚刚到来。

在已经过去的岁月中，对于股东选择万科，万科人深存感激。在即将到来的年代里，万科人将加倍努力，让股东为自己的选择更增自豪。

2004年公司业绩保持稳步成长，效益更获得长足进步。全年实现营业收入76.67亿元，同比增长 20.2%；净利润8.78亿元，同比增长 62%；净资产收益率提升到 14.16%，为近年来最高点。

2004年也是万科成立20周年。对万科来说，这不仅仅是一个时间刻度上的整数，更是一个重新开始的起点。年内公司从战略的层面，对过去20年进行了全面的总结，并提出了未来十年的中长期规划。

过去二十年：价值观的坚守

自1984至2004年，万科营业收入从5800万元到76.67亿元，增长了132倍；净利润从500万元到8.78亿元，增长了176倍。

20年对一个人来说，还在青春年华；对于一个企业来说，未来也才刚刚开始。面对享有全球盛誉的诸多百年老店，20年的阅历更谈不上悠远。但就上世纪80年代方才起步的中国现代商业经济而言，20年已经足称见证其肇始以来的全过程。时光考验犹如大浪淘沙，与万科同期创业的公司，硕果仅存者已历历可数。

万科也是中国最早的上市公司之一。自 1991 年至 2004 年，万科营业收入复合增长率达 25%净利润复合增长率达 31%；同期上市的企业，像万科这样持续十三年盈利增长的已堪称绝无仅有。

市场是一个不断试错的过程。在过去20年间，中国的社会环境发生了重大的变迁，万科自身业务也作出了剧烈的调整，最终选择的行业——房地产，更是经历了从无到有的巨变。万科在这20年间曾经面对的机会与风险，曾经做出的判断与选择，曾经感受的困惑与喜悦，对于同在发展过程中的其他中国企业，当不失其可供借鉴的价值。万科亦乐于与社会分享20年来沉淀的经验与教训。

正如《基业常青》这本书中提到的那样，要成为高瞻远瞩、可以面对巨变数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。

回顾20载发展历程，万科最引以为自豪的，就是在行业还有待成熟的时候，守住了职业化的底线，在任何利益诱惑的面前，万科一直坚持着自己的价值观。万科的价值观包括：对人永远尊重、追求公平回报和牢记社会责任。

体现对人的尊重是万科创建的初衷。20年来，万科对客户、股东、员工和其他社会成员的尊重始终不渝。万科坚信，市场的奥秘就是双赢，而只有尊重才能带来和谐，只有和谐才能创造双赢。

万科认为，市场最终是公平的，任何暴利都不可持久。只有持续提供令客户满意的产品和服务，才能赢得市场的信赖；只有不断为客户创造价值，才能在竞争中立于不败之地。

万科亦坚信，只有在一个规范、和谐、可持续发展的商业社会和市场环境中，才可能诞生真正基业常青的百年老店。万科不敢或忘自身对社会和行业所应承担的责任。

过去二十年：方法论的选择

基于这样的价值观，万科通过20年的实践，在方法论上也做出了明确的选择。那就是：简单、透明、规范与均好。

与国内众多企业一样，万科在起步阶段也曾走过一段多元化的弯路。但万科最终意识到，国际上虽不乏多元化经营而获得成功的企业，但它们的成功离不开成熟的商业环境、完善的社会信用和较低的社会交易成本。而万科置身于刚刚起步的市场中，依靠自身积累而成长，专业化是唯一可行的道路。为此，万科用了长达十年的时间来完成专业化进程。从2001年开始，万科已经明确将自身定位为专业的城市住宅开发商。

万科也认识到，现代商业社会的一切成功，源自与他人的合作。合作必须以信任为基础；而信任的第一步是相互了解。越透明、越没有秘密，就越容易获得合作与成功的机会。基于这种认识，万科一惯以最大的诚意，促进内外部的沟通与了解。自深圳交易所推出信息披露评级以来，万科也是少数几家每年都获得“优秀”评级的公司之一。

在商业经济的萌芽阶段，面对种种利益诱惑，机会主义和权谋文化都可能成为部分企业的一时之选。但现代商业社会离开诚信、公正的基本制度框架将难以维系。万科一贯坚持，首先在自身行为上恪守市场的游戏规则，同时也致力于促成行业规则的不断完善。这一努力得到了社会的承认，在2004年“中国最受尊敬企业”评选中，万科名列第二位；在“中国首届企业公民行为”评选中，万科凭借公司治理和道德准则上的表现，得票数居境内企业第一位。

在中国短暂的市场发展史上，有不少企业在短期内实现了迅猛的发展，甚至在行业内一时独占鳌头。遗憾的是，它们没有能经历时光的考验。万科同样渴望高速的成长，但我们绝不以股东的利益为赌注，来博取一时的辉煌。万科相信企业的竞争不是短跑而是长跑，均好性才是长期制胜的根本。为此，万科在国内企业中率先建立了基于“平衡计分卡”的绩效评估与考核体系。

此后十年：机遇挑战同在

2004年，中国经济继续保持 9.5% 的GDP高速成长，但也出现了一些结构性的投资过热。为此，国家开始了第五轮宏观调控，土地政策、金融政策不断收紧，并在10月底进行了9年来第一次加息。而以上海为代表的部分城市，出现了房价增长过快、投资性购房比例过高的迹象。这都使得，社会对房地产行业能否获得可持续的高速增长表现出了关注甚至担忧。

对此，万科的看法是，消费者的有效需求才是一个市场存在的理由。政策是市场环境中不可忽视的一个重要组成部分，但它的出发点，只会是防范市场波动带来的风险，而不可能是凭空创造或者消除一个自我演进的真实市场。住宅是人类生存必须的基本物资，也是社会成员改善生活品质最重要的物质基础之一。决定住宅市场基本走势的，是经济的成长性、人口结构和居住形态的变迁。

经过20多年的发展，中国已在世界经济尤其进出口贸易中获得举足轻重的地位，并保持着全球 最快的增长速度。未来十年中国人口仍将继续增长，并伴随家庭规模的不断小型化。而随着工商社会的全面成型，中国也正处于全球最快的城市化进程中。

研究结果表明，未来十年全国城镇人口将由2005年的5.37亿增长到2015年的6.60亿，城镇平均家庭规模将从2005年的3.53人缩小到2015年的3.25人。由于人口增长、家庭规模小型化和人口老龄化，在2005至2010年间产生的新增住宅需求，每年分别为3.69亿、1.62亿、0.04亿平方米，合计每年5.35亿平方米；在2010至2015年间，每年分别为3.02亿、1.44亿、0.07亿平米，合计每年4.53亿平方米。对比目前每年3.38亿平方米的商品住宅供应量，未来需求的旺盛是不言而喻的。

而对于目前商品住宅的主要市场，另一组数字值得关注。2005年，全国高校应届毕业生将达338万人。根据中国人才热线的调查，其中 91% 的毕业生选择到深圳、江苏、浙江、广州、上海、北京求职。此外，中国目前尚有52万出国留学者，其中 80% 表示希望学成回国发展。单是这部分人员，将导致每年超过200万的新增高学历家庭和超过1.5亿平米的住宅需求，其中大部分需要通过商品住宅市场来满足。

基于以上分析我们可以得出结论，商品宅市场在未来十年仍将是中国最具潜力和发展空间的行业之一。而从金融市场和消费者偏好两个角度来看，行业的集中化也是必然的趋势。

高速发展的商品住宅行业需要大量的资金来支持，而要全面解决资金需求的难题，必须依靠金融产品创新和多元化融资渠道，其关键在于金融企业与地产企业之间信任关系的建立，而目前公司治理和控制能力已经得到金融界普遍认同的房地产企业只是少数。

住宅是一种特殊的产品，消费者和地产企业之间需要建立长达数十年的信任关系。购置住房又是大多数市民一生中最大的一笔支出，在选择供应商时他们必然保持高度的慎重，因而对品牌的重视程度与日俱增。以万科近三年来客户满意度调查的结果为例，品牌和口碑已经取代地段等传统因素，成为消费者选择楼盘时最重要的考量指标。而在同一个市场中，能够被消费者广泛认同的品牌同样只是少数。

行业发展的广阔前景和集中化的必然趋势，为包括万科在内的领先企业提供了近乎无限的遐想空间，但在看到巨大机会的同时，我们也必须清醒认识到我们面临的挑战。

挑战之一在于境外同行的进入。尽管世界房地产发展史已经呈现这样的事实：商品住宅市场可能是所有行业中，全球化倾向最不显著的一个，即使美国最强大的发展商，其跨国经营范围也限于周边国家。但我们同样应该注意到近期已经发生的另一组事实：以香港发展商为代表，大陆以外的同行已经大举进入中国内地市场，他们的资金实力，国际融资能力都远在国内企业平均水平之上。

更重要的是，行业竞争最终将是核心技术的竞争，目前日本最优秀的住宅开发商，拥有数千项专利；而在中国大陆，走在最前端的万科，已经获得和正在申请的专利合计只有几十件。

挑战之二在于，目前国内住宅开发的粗放模式，已经无法适应未来可持续发展的需求。行业现有的生产和运作模式，必须进行颠覆。

房地产是一个高资消耗行业，不仅房屋的建造本身要消耗大量钢材、水泥、运力，建筑的居住过程也要消耗大量资源。而中国的人均资源是比较贫乏的，人均能源的占有量不到世界平均值的一半。另一方面，国内住宅生产的工厂化比率远远低于发达国家水平，产品建造精度比世界先进水平低出一个数量级，产品缺陷率降低到一定水平后已经难以为继。如果不补上精细制造这一课，为未来消费者提供优质住宅的理想，将只是空中楼阁。

此后十年：战略领跑未来

面对未来十年巨大的机会与挑战，万科作为行业的领跑者，必须具有归零的心态和凤凰涅磐的勇气。而要成功实现自我的超越，首先需要在战略上作出重大调整。

基于这一考虑，万科经过将近一年的反复研究，提出了未来十年的中长期发展规划。万科将在 “专业化”的基础上走向“精细化”，以“有质量增长”作为未来十年的战略目标。

在已经进入快速增长期的同时，我们更加追求增长的质量。有质量增长对我们意味着，要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。为实现有质量增长，万科提出了三大策略。

第一是客户细分策略。

万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。

在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。

在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。

第二是城市圈聚焦策略。

目前，中国城市经济圈正在形成，这些城市圈构成了中国经济发展的增长极。长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域，这三大城市圈的国土面积只占全国的 4.1% ，但GDP却占到了 40% ，居民储蓄余额占全国的四分之一，人均消费支出是全国平均的两倍。

万科在未来十年，将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域三大城市圈。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者。

第三是产品创新策略

如何在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。万科认为，要解决这一问题，必须走产业化的道路。

我们将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。

依托于这一战略，万科将继续保持“中国住宅行业领跑者”的自身定位。我们对这一定位的理解，简单地说就是引领行业发展的方向，走在行业发展的前沿。我们认为，“领跑者”的标准，具体包括以下几个层面：

在客户和品牌层面，应该提供满足客户需求和持续创新的产品和服务，具有良好的客户忠诚度和口碑。

在业务规模层面，应该具有稳定增长的业务规模，并处于行业前列。

在股东回报层面，应该保持业绩的持续增长，为投资者提供满意的回报。

在行业责任层面，应该为行业提供一个可供学习的全面标杆。

在社会责任层面，应该维护所有相关主体的利益，为和谐社会和可持续发展做出广义贡献。

目前，一个题为“你认为谁是中国地产行业未来领袖”的网络调查正在中国最大的门户网站新浪网上进行，这个单选题的调查结果显示， 75%的被调查者选择了万科。

没有股东的支持，就不会有万科的过去、现在，也不会有万科的未来。万科也怀有充足的信心，与全体股东一起，分享美好灿烂的明天。

回顾

2003年，是房地产市场全面增长和向好的一年。国务院《关于促进房地产市场持续健康发展的通知》的出台为行业的长远健康发展奠定了基础。随着中国城市化进程的加快，行业的逐步规范和集约，市场供需的日趋均衡，作为中国国民经济的支柱产业，房地产行业的发展前景令人鼓舞。

2003年，集团房地产业务进入高速增长期，并取得理想回报，全年实现营业收入人民币63.80亿元，净利润人民币5.42亿元，分别较去年增长 39.47% 和 41.80% ，每股盈利0.39元。以深圳和上海为核心的重点投资以及过去三年不断推进的二线城市扩张是保障集团业绩获得快速增长的主要因素。

在过去的一年，集团在深圳和上海的业务继续提供理想回报，特别值得关注的是，在深圳市场继续提供稳定增长的盈利来源的同时，上海市场在集团的盈利贡献比例大幅提升并与深圳市场的贡献旗鼓相当，上海、深圳市场的盈利贡献分别占集团净利润的 38.38%和 37.43%，这一变化基于过去三年集团对上海市场的成功投资策略。不可忽视的是，作为一家全国品牌的房地产开发商，集团在二线城市的投资亦成为集团重要的利润来源，这些城市主要包括南京、成都、沈阳、南昌、武汉和长春。

年内，集团积极开拓以深圳为核心的珠江三角洲市场、以上海为核心的长江三角洲市场以及以沈阳为核心的东北市场，并形成深圳、上海和沈阳区域管理中心。在深圳区域，集团先后进入中山和广州市场；在沈阳区域，集团进入大连和鞍山市场；在上海区域，集团积极寻求在苏南区域的合作机会。截至年末，公司已在15个城市拥有项目资源，待开发项目资源建筑面积744万平方米，为未来三年的稳定增长奠定了基础。

2003年是行业政策不断完善的一年。国土资源部2002年7月1日颁布的《关于招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》的政策在各地相继实施，使土地交易公开化的同时，加强了对地价支付方式和支付期限的管理，而与之相配合的中国人民银行《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》禁止了商业银行对房地产开发商购买土地给予贷款，这一限制对开发商的资金状况提出了更高的要求，从长远看，有实力、有资信、有品牌的发展上将获得更大的发展空间，为此，董事会对集团未来的发展充满信心。

2003年还是行业竞争进一步加剧的一年，我们看到，随着行业的日益规范、市场需求的持续旺盛以及市场对长远增长的看好，大量新的资金通过公开土地交易的方式进入这一行业，与此同时，一批相当成熟的区域开发商开始走向全国市场，集团在土地、资金、客户、人力资源等方面面临更激烈的竞争环境。因此，过去的一年也是集团持续探索产品创新、客户价值提升、品牌价值体现、资金高效运作、人才开发和保有以及成本控制管理的一年；集团还积极倡导和推进合作文化，尝试新的经营模式。年内，集团管理层稳定，随着业务的扩张，公司职业经理人团队受到更多考验并获得更多发展空间，员工满意度状况理想。为实现公司业绩的持续增长并以期更好地回报股东，董事会在充分均衡市场和各方利益的前提下，提出了发行19.9亿元可转换公司债券的议案并获得股东大会对议案的顺利通过以及中小股东的认同，公司与投资者关系更趋成熟。我们相信，该等准备都将为集团更长远的发展奠定基础，为集团在激烈的竞争环境中保持行业领先地位以及持续快速增长创造条件。

展望

2004年，董事会继续看好并预期住宅行业的稳定增长。我们依然对长江三角洲区域市场的增长潜力持乐观态度，并对珠江三角洲市场的平稳增长抱有信心，而其他城市，将不同程度地表现良好的增长势头。2003年集团在珠江三角洲的区域布局已初具规模，2004年，集团将重点出击上海区域周边城市的扩张，这些市场将包括但不限于苏南地区；同时，集团还将继续推进在珠江三角洲以及京津地区的投资。集团将认真研究具备相当潜力的二线城市机会。

在新的一年，面对集团业已具备的竞争优势以及确保三年可持续增长的条件，集团将根据未来竞争环境的变化态势，开始制定集团未来5~10年的中长期发展规划，探索公司的核心竞争力。

未来，集团将以股东利益为导向，提升公司盈利能力，致力于树立集团可持续增长的、为股东带来稳定盈利增长的蓝筹形象。集团将始终将客户作为我们永远的伙伴，使客户价值得到提升，同时提升客户的满意度和忠诚度。最后，我们需要通过不断提升我们员工的满意度以及他们的专业能力和职业素质，使他们为客户和投资者价值的提升而努力。

本人谨籍此机会，对投资者给予我们的支持和鼓励、客户的忠诚和信赖、员工的进取和勤勉，致以深深的谢意。

董事长

王石

深圳，二零零四年三月九日

过去的一年，在全面完成专业化调整后，集团从房地产业务中获得了令人满意的回报，保持了业绩的持续稳定增长，实现营业收入人民币457,436万元，净利润人民币38,242万元，分别较上年增长 2.7% 和 2.3% ，每股盈利0.606元，亦较上年提升；扣除非经常性损益后的净利润同比增长达 104% 。

回顾

报告期内，全国房地产市场进一步活跃，销售量持续增长，整体市场供需状况良好。政府在继续肯定房地产业作为促进国民经济增长的重要产业之一的同时，加强了对市场的监控以及政策的调整，土地出让政策变化曾一度引起局部投资过热的现象在下半年得到缓解，土地出让方式的变化为行业整体的健康发展搭建了良好的平台，金融机构对个人信贷的持续支持为需求的稳定增长提供了保障。

过去的一年，是集团从2000年开始实施的市场扩张策略和业已形成的战略布局中获得预期良好回报的一年，房地产项目开发和销售取得快速增长，其结算面积、结算收入、结算净利润分别达112万平方米、44.2亿元和3.82亿元，较上年同期分别增长 62.3% 、 32.1% 和 68.5% 。集团在深圳、上海、北京、沈阳和成都的业务发展获得稳定回报，继续成为集团主要盈利来源；在2001年进入的武汉、南京、长春、南昌四个市场均取得理想业绩，为集团整体盈利作出重要贡献。目前，集团在上述各地的业务逐步成熟并呈现良好的发展态势。这一成功带来的不仅仅是单个市场的盈利贡献，更为集团未来三年发展策略的制定提供了思路，它将使我们的投资重点更具方向性，使我们的发展更加向集约化、区域化方向发展。

期内，集团的发展策略主要是巩固和加强现有市场的资源配置，并继续在该等城市寻找新的项目资源；同时，我们亦积极探讨了以珠江三角洲和长江三角洲为目标的区域发展策略。集团在上海、深圳、武汉、成都、南昌等城市获得了新的项目资源，为可持续发展打下了一定的基础。此外，集团在佛山市南海区获得了项目资源，开始了以深圳为核心，辐射珠江三角洲的集约化区域投资策略。截至期末，集团拥有待开发项目资源706万平方米建筑面积。

集团成功发行了15亿元可转换公司债券，为主营业务的规模增长提供了保障。集团整体财务和资金状况良好，资产负债比例合理。

在过去的一年，集团进一步致力于管理效率的提升。在业务管理方面，集团重点优化房地产开发流程，通过完善和推进以“专业集成”命名的业务流程，在规划设计、工程施工、物业管理和客户服务等各个节点进行控制，形成了良好的业务运作体系，使产品品质和服务质量得以提升。集团通过第三方机构进行了全面的客户满意度调查，通过发现我们存在和面临的问题以及我们所拥有的优势和长处，达到不断改善我们的产品和服务的目的，吸引更多的客户。年内，集团的员工满意度调查显示在对工作本身以及工作环境、对集团领导力以及与价值观、对工作回报以及未来成长和发展空间等各个维度均有提升，公司企业文化吸引了诸多优秀的管理人才，管理团队进一步壮大。在品牌建设和推广方面，“建筑无限生活”品牌理念获得客户、市场和员工的认同。

展望

基于稳定的需求增长，住宅产业仍将是2003年国民经济发展的重要产业之一，行业将持续稳定增长。政府监管和宏观调控力度的加大，土地出让、金融支持门槛的提高，消费者品牌意识的建立，市场竞争程度的激烈，行业内领先的、具有优良品牌的企业将获得更大的发展空间。

在未来的一年，集团将积极应对政府土地政策的调整并密切关注市场的变化，在保持持续稳健增长的同时，积极推进新的发展布局的形成。根据集约化的发展方向，集团将积极推进区域发展模式，在原有单个城市继续扩大项目资源的基础上，向珠江三角洲和长江三角洲地区的城市扩张。

在新的一年，顺应政策和市场的变化，集团将研究和确定未来三年的发展策略，挖掘公司的核心竞争力和竞争优势，并探讨各种形式的合作模式，以平等、共赢、学习的心态，在业务发展的各个环节寻求良好的合作。

本人谨藉此机会，对投资者给予公司的真诚信赖、对公司客户的热情支持、对全体职员的努力进取和勤奋工作，致以深深的谢意。

董事长

王石

深圳，二〇〇三年三月十八日

2001年，本集团业绩稳步增长，实现营业收入人民币445,506万元，净利润人民币37,375万元，分别较上年增长 17.74%和 25.99% ，每股盈利0.59元，较上年增长 25.99%。

回顾

本年度，房地产行业持续增长，其带动国民经济发展、扩大内需的行业地位得到充分肯定。随着城市居民收入的不断增加、住房货币化改革的进一步深入和购房信贷业务的健康发展，住宅市场呈现出良好走势。国家房地产规范政策的相继出台、消费者品牌意识的不断强化，更为行业内的领先企业提供了发展空间。

基于对房地产行业发展的良好预期，为集中资源优势，集团在2001年实现对万佳股权的成功转让，退出零售行业，至此集团的专业化战略调整得以顺利完成。

年内，集团房地产业务实施了稳健而有成效的扩张。期间成功进入武汉、南京、长春、南昌四个城市，在原有的深圳、上海、北京、沈阳、成都、天津等城市也加大了投资力度。各地业务呈现良好发展态势。

在过去的一年，集团在项目资源的获得方面付出了努力，截至2001年底，集团待开发项目占地面积 980万平方米；在资金方面，集团建立了良好的融资渠道。融资优势和开发项目等资源优势的取得，为集团可持续发展提供了有力的保障。

随着公司经营规模的不断壮大和跨地域经营的深入实施，集团依托互联网技术，构建扁平化的内部管理平台，并通过完善规范指引和管理制度，加强对下属公司的管理以及专业开发能力的指导，保障了在扩张中公司开发模式和品牌的延伸。

公司还通过与SAP、翰威特等专业机构的合作，引进切合企业需求的管理方法，提高管理水平，同时，还聘请了精信公司对公司品牌的内涵和延伸进行整合，以配合集团专业化战略的实施以及城市扩展策略的展开。

年内，集团管理团队稳定，公司良好的发展前景和不断完善的激励政策吸引了优秀人才，专业化和管理技能的训练使集团职业经理人队伍不断壮大，满足了发展和扩张的需求。

在财务管理上，集团继续执行稳健的财务政策，并加强资金的整合运用。期内集团经营规模和资产规模稳定增长，财务状况良好。

展望

基于潜力巨大的市场需求，2002年地产行业仍将保持向上势头。随着相关法规的逐步完善，消费者品牌意识、权益意识的不断成长，集约化调整成为行业发展的重要趋势，成熟企业的优势地位将日趋明显。董事会选择地产行业、选择专业化经营的决心坚定不移，对实现集团的发展战略目标充满信心。

在新的一年里，集团将在实现持续增长的同时，着力于全面提升企业专业能力，进一步巩固在行业内的领先地位。集团将继续实施稳健的扩张策略，加强深圳、上海、北京、沈阳等区域中心的投入，同时加大在现有的武汉、成都、天津、南京、长春和南昌等腹地中心城市的投资，在合适的条件下，审慎地寻求进入其它市场开发的机会。

集团将实施内部流程的优化、加强成本管理、强化客户意识、推广品牌形象等多项举措，并借助信息技术，使业务发展平台更趋专业、成熟和高效。

集团致力于提供让客户满意的产品和服务，使之成为万科得以长期保有的核心竞争力。集团品牌整合和推广工作将在新的一年全面展开，万科专业化地产商的形象，和关爱客户的理念将得到呈现。

关注市场变化，保持灵活应变和前瞻性，是我们获得发展的重要因素，结合中国加入WTO的深远影响，和中国成为国际投资优选地带的有利态势，集团将继续积极探索与国际投资伙伴展开合作的机会。

本人谨藉此机会，对投资者给予公司的真诚信赖、对公司数以百万计客户的热情支持、对全体职员的锐意进取和勤勉工作，致以深深谢意。

董事长

王石

深圳，二〇〇二年三月十五日

在过去的一年，本集团经营业绩的增长令人鼓舞，实现营业收入人民币387,330万元，净利润人民币30,123万元，分别较上年增长32.99%和31.46%,　每股盈利0.48元，较上年增长14%。

住宅业务本年度，房地产行业进入新一轮上升期，国家政策的扶持和市场的活跃为房地产行业创造了良好的经营环境。在个人住房消费实质性启动的支持下，住宅的开发、施工和销售均呈现大幅增长的态势，市场需求增长显著。

年内，集团房地产业务取得快速增长，各地住宅项目均呈现销售畅旺的局面，项目拓展取得前所未有的良好成绩，楼盘竣工面积达53.6万平方米，结算销售面积54万平方米，分别较上年增长18.6%和39.9%。

年内，集团继续积极地以多种方式增加土地储备。集团在品牌和资金上展现的实力得到社会各界的广泛认可，与政府的合作关系进一步密切。年内，集团重点通过与政府协议的方式，在城乡结合部购买大宗地块，使集团土地储备有大幅增长。截至2000年底，集团在深圳、上海、沈阳、北京、天津、成都的土地储备达450万平方米，较上年增长243%，为集团可持续发展提供了有力的保障。

零售业务

集团连锁零售业务规模快速增长，深圳市万佳百货股份有限公司年内增开第四、第五分店，销售额达到人民币 13.8亿元，较上年同期增加60.7%，继续保持广东省同业销售总额第一名的领先地位。

集团管理

为适应大规模开发和跨地域扩张，集团管理总部完成了管理架构的调整，形成了以房地产业务为核心的管理总部，新设立了设计工程部、物业管理部，直接对各地业务进行指导和监控，使项目开发的每一个环节得到有效控制。新设立的信息中心使集团内外的信息资源进入全面整合和共享阶段。

伴随业务的拓展和地域的扩张，集团职业经理队伍亦经受了市场的磨练和挑战，一批职业经理人在成长和成熟，保障了集团在地域扩张中对经理人员的不断需求。集团还加强了从外部引进专业管理人才的力度，大量从主要高等院校招聘应届毕业生加以培养，为集团的扩张，提供了源源不断的优秀人才。

在财务管理上，集团继续执行稳健的财务政策，加强资金的整合运用。期内集团经营规模和资产规模大幅增长，集团的财务状况十分良好。2000年1月，配股资金6.25亿元到位，并于报告期内，根据承诺投放于集团的住宅项目和零售业务，收益情况良好。

客户服务及其它

集团继续致力于为客户提供优质的产品和服务。集团物业管理提供的优质的、值得信赖的服务依然广为客户认同。为适应新经济发展的需求，集团已与专业公司签定合作协议，为住户提供宽带上网服务。

为适应互联网所带来的新的经济模式，集团组建了电子商务公司， www.A-housing.com 已正式运营。集团所辖地产公司的建材采购已通过该网站进行交易，以期提高建材采购的效率并降低采购成本。

年内集团股东发生重大变化，华润集团及其关联公司成为集团第一大股东，持股占集团总股本的15.08%。华润集团的入主及可能提供的支持将为万科的长远发展提供新的空间。

展望

住宅产业因受惠于宏观经济形势和政府政策而繁荣，中国经济的持续发展将使该产业进入高速增长期。随着政府政策的不断支持，法规的逐步完善，消费者群体的日益成熟，住宅市场将步入健康发展的轨道。董事会对住宅市场的发展前景非常乐观，对集团的发展战略目标充满信心。

在新的一年，集团将充分把握机遇，实施快速扩张的发展计划。董事会相信，2001 年将是集团发展历程上一个新的起点，集团将开始实施新的扩张发展战略。预计，集团将于年内先后进入4~5个新的城市进行住宅开发，并进一步扩大土地储备。

为适应业务规模的快速增长，集团将努力树立以客户为中心和以员工为中心的互联网时代的管理模式，制定并完善一套适应快速增长需求的规范指引和管理制度，明确管理要求，规范业务流程，保证公司迅速步入快速发展轨道。

在人力资源方面，集团将在加强对现有人员培养力度的同时，大量引进新动力和业务骨干。集团还将根据管理顾问的建议，改进绩效评估体系和薪酬福利制度，探讨新的激励政策，保有和吸纳更优秀的人才。

集团将对万科的品牌精神及万科的品牌管理现状进行深入研究，同时聘请专业机构，协助对万科品牌的内涵、品牌形象和品牌管理提出改善计划并积极推行。随着跨地域的大规模扩张，集团将继续探讨与华润合作的合适方案，在打通海外融资渠道、扩大开发规模方面寻求大股东的支持。

本人谨藉此机会，对投资者给予公司的真诚信赖、对公司数以百万计客户的热情支持、对全体职员的锐意进取和勤勉工作，致以深深谢意。

董事长 王石

深圳，二○○一年三月二十日

在过去的一年,本集团实现营业收入人民币291,239万元,净利润人民币22,914万元,分别较上年增长 28.4％及15.8％。本年度每股盈利0.42元。

年内,集团继续实施在深圳、上海、北京、 天津和沈阳五大城市重点投资开发住宅的策略, 实现楼盘竣工面积45.2万平方米,结算销售面积38.6万平方米, 分别较上年增长44％和39.9％,其中深圳、 上海和北京项目继续成为集团主要利润来源。集团年内开工面积57.4 万平方米,截止1999年12月31日, 集团住宅土地储备之规划建筑面积达131.2万平方米。

自1997 年国家确定房地产为国民经济新的增长点以来,政府通过取消福利分房、降低贷款利率、 发展个人购房按揭、降低税费等一系列政策, 进一步激活并培育了住宅市场。目前,住宅市场成交活跃,楼价趋于稳定,个人购房率上升,房地产金融进一步发展, 市场经营环境良好。

本集团运用成熟的品牌形象、 善于创新的专业能力和相对充足的资金实力,集中发展大、 中型住宅项目,并加强新技术的运用。 年内成立的万科建筑技术研究中心的研究成果及有关设施已逐步应用于集团住宅项目,提高了住宅的环保及科技含量。 深圳万科四季花城项目获得国家建设部“国家康居示范小区”称号, 各项技术指标均居参选企业第一名; 上海万科城市花园紫薇苑获1999年度中国建筑工程“鲁班奖”。

集团继续致力于提升楼宇的整体素质, 在规划设计方面保持一贯的创新风格, 并为客户提供“全心全意全为您”的优质物业管理。 集团在国内首创的“万客会”获得了消费者的热烈响应,集团五大开发城市“万客会”会员人数达9,700人,该会通过为客户提供免费资讯、优惠商家等增值服务,充分加强了公司与客户的沟通, 使集团能为客户提供更适合的产品、更悉心的服务。

本集团零售业务已形成规模优势, 继续保持良好业绩并取得市场竞争优势。年内, 集团追加对深圳市万佳百货股份有限公司投资,持股比例由68％增加至72 ％。根据集团零售业务发展战略,年内, 万佳百货在深圳宝安区开设第四分店,并于2000年元旦正式开业, 成为万佳百货连锁零售经营的又一成功之作。与此同时, 为进一步降低营运成本,实现规模优势, 万佳百货配送中心正在积极筹建中。

年内,集团精密礼品业务发展稳定。 集团属下文化传播公司策划、 拍摄的电视剧《钢铁是怎样炼成的》在全国引起强烈反响, 对万科企业形象的宣传和建设起到良好作用。

年内,集团顺利完成配股的报送、审批工作, 并于2000年元月顺利募集资金人民币6.25 亿元,该等资金用于集团在深圳、北京和上海的住宅项目、 增加对深圳市万佳百货股份有限公司的投资及补充流动资金。 本次配股为集团住宅业务发展及改善集团财务状况提供了良好条件。

展望未来,随着中国经济的持续发展, 国家对房地产业的高度重视,住宅产业前景令人乐观。 房地产市场主体将呈现集约化发展趋势,　　在未来数年,集团住宅开发量将持续增加, 大规模的开发配合专业化经营水平的提升, 集团综合竞争力将进一步增强。 董事会对公司核心业务的长远发展充满信心。在未来一年,集团将继续扩大开发规模, 全年开发和销售项目14个。 在项目开发上将进一步加强对科技成果的应用。集团将加快在深圳、上海、北京、天津、 沈阳及成都的土地储备,重点选择城乡结合部的大宗土地,保障集团住宅开发不断增长的发展需求。 在零售业务方面, 万佳百货将加快新店的开设节奏和配送中心的筹建速度。

网络经济带来全新的发展机遇。在新的一年, 集团将结合主业的发展,推出“住宅联盟”网站, 全力拓展以建材贸易为主的B2B电子商务,该网站所形成的规模采购优势将进一步降低集团营运成本,提高效率, 提升集团核心竞争力;集团零售业务也将在2000年推出B2B电子商务。电子商务提供了广泛交流与协作的平台, 将促进集团更大规模的发展。

集团一直致力于职业经理队伍和专业人才的培养,未来将进一步强化人力资源的建设及培训工作的开展。

继98年“职业经理年”及 99 年“团队精神年”, 集团2000年确定为“职业精神年”,提倡以职业精神为平台,积极创新进取。 集团将在业已建立的网络传输信息系统的基础上,加强资源共享和业务管理, 并运用新的资讯科技,加强万科产品品牌和优质服务的推广。

本年度姚牧民先生接任集团总经理职务, 黄铁鹰先生作为独立董事加入董事会, 他们凭借在业界的丰富经验,为集团业务发展作出重要贡献。

本人谨藉此机会,对董事会同仁的正确决策、 投资者的真诚信任、客户的热情支持、 全体职员的不懈努力以及管理层的锐意进取,致以万分感谢。

董事长 王石 2000年3月30日

业务回顾

在过去的一年，本集团整体经营业绩令人鼓舞，实现利润总额25,043万元,税后利润18,712万元，分别较上年增长25.7％和25％；房地产 在本集团的盈利份额稳定上升至67.5％，前景乐观。

年内，为了实施加大在深投资比例的战略决策，本集团实施了配股计划，募集资金主要投资于深圳住宅项目和住宅土地储备，该项计划的顺利进行为提高集团在深圳城市居民住宅市场的占有率，保持房地产的稳定增长奠定了良好基础。

期内，本集团之核心业务房地产业务取得理想经营业绩，全年结算楼宇面积24.7万平方米，其营业额与盈利分别较上年增长71.5％和61.6％，占集团总额的64.5％和67.5％。深圳景田城市花园一期2.8万平方 米及万科花园—桂苑一期1.1万平方米年内顺利竣工入住，为集团提供 重要溢利，上海城市花园和北京城市花园年内分别售出7.24万平方米和4.4万平方米，为集团盈利作出贡献。期内，本集团在深圳、上海、北 京、天津和沈阳等地增开住宅面积达35万平方米。

本集团继续按照专业化的发展战略对非核心业务进行调整，年内， 深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电公司股权的转让使集团资源进一步集中。

本集团零售业务连锁经营规模优势显示成效，全年零售业务实现营业收入55,021万元，盈利2,590万元，分别较上年增长88.1％和56.6％ 。鉴于对万佳百货发展前景的良好判断，本集团董事会决议增持万佳股份至68％。本年度集团投资业务创造4,432万元盈利；贸易积极拓展品 牌代理业务，实现利润564万元；广告业务推出全程策划服务方式，受 到市场欢迎，全年实现利润589万元；精密礼品制作业务为集团带来回 报；影视业务继续以电视剧的制作为主。

业务展望

随着深圳、上海、广州等全国各大城市住宅需求的明显转旺，城市居民住宅开发已显示良好发展前景，该趋势吻合了本集团开发城市居民住宅的一贯策略，亦为本集团规模扩张的战略提供了发展空间。在未来一年，为适应集团集中资源、规模开发的策略，本集团将从地域上调整房地产投资布局，进一步优化投资结构，除保持深圳地区房地产市场的重点投资外，还将在上海、北京、天津、沈阳四大城市增加土地储备量并增开新项目。随着业务架构的完善，资源优势的集中，本集团董事会预计在未来一年集团整体业务将稳健发展。

在未来一年，深圳仍将是本集团利润中心。深圳景田城市花园、万科花园—桂苑2期、福景花园计划于年度内全面竣工入住，该等项目将 为集团1998年带来良好溢利。深圳金景苑项目、晒步路高层住宅项目以及深圳网球花园项目将在1998年破土动工，俊园高档住宅项目将推出预售，预期该等项目将为集团带来稳定回报。在上海和北京，本集团将在原有城市花园项目上增开新面积；

在沈阳，本集团董事会已决议新项目的开发；在天津，本集团控股之天津万科兴业集团亦将为集团提供回报。

1998年，本集团零售业务致力于进一步扩大连锁经营规模优势并提高连锁经营的管理水平，计划下半年在深圳增开万佳第三分店。精密礼品制作、贸易、广告及影视业务将继续保持稳定发展并提供稳定回报。 在投资业务方面，本集团将配合住宅产业的发展，尝试通过资产重组整合资源，稳健扩张。

在未来一年，本集团将借助信息网络的不断完善，随时把握市场动态，在不断变化的市场中提高竞争能力；在业务拓展的过程中，本集团将继续加强对新项目的选定、策划和项目实施过程中的成本控制，提高经营效率，以获得更高的投资回报。

借此机会， 本人仅代表董事会全体成员对于投资者的真诚信赖、 全体职员的辛勤工作以及公司管理人员的不懈进取深表谢意。

随着市场的再度活跃及政府对房地产行业的新政策出台，房地产将成为新的经济增长点这一观点已形成政府及经济界的共识，这种对房地产行业的乐观判断为本集团的核心业务提供了稳定的增长前景。本集团将凭借已确立的专业优势及万科城市花园品牌效应，加快现有地产项目的消化进程。未来一年内，本集团将完成地产项目的调整，为再度进入发展上升期奠定坚实基础。

在已开发的十二个城市的房地产项目中，本集团将集中资源在深圳、上海、北京、天津等大城市开发居民住宅。鉴于深圳居民住宅市场的潜力及九七香港回归的良好时机，本集团将继续贯彻加大在深圳投资的经营方针，增加在深圳的土地储备。

集团在深圳新开的居民住宅项目深圳城市花园和万科花园──桂苑将在未来一年为集团提供重要利润来源。此外，年内集团在上海、北京、天津、成都、沈阳的城市居民住宅增开部分。将为集团带来良好溢利回报，根据市场作出调整的深圳福景大厦与海神广场高层商业住宅项目亦将进入利润回报期。

本集团零售业务面对激烈市场竞争，将不断提高连锁经营规模及经营水准，坚持平价销售策略，扩大市场占有份额。进出口贸易将加快外贸代理向品牌代理的转化。证券投资业务配合集团业务调整及资源整合，进一步盘活存量，并开展理财业务的尝试。工业制作项目将通过规模生产增强市场开拓能力。影视制作及广告业务继续实行专业化发展并创造社会效益。

未来一年内为适应集团业务发展将通过各项专业及综合培训，提高全员专业水准及市场意识。借助于集团资金结算中心及即将全面推行的信息传输电脑网络，本集团将不断提高管理效率，创造理想业绩，以回报股东的期望及信心。

借此机会，本人谨代表董事会向万科管理层及全体职员的尽心尽责和忠诚奉献深表谢意。

董事长 王石 深圳，1997 年 4 月 9 日

中国宏观凋控政策已进入第四年，期间，本集团形成以房地产为核心的业务架构，确立城市居民住宅开发为重点开发方向并使其稳步发展，此乃本集团在持续严峻的市场环境下保持稳健发展的原因。在未来一年，本集团董事会对公司的整体业绩及发展前景充满信心。

随着房地产市场的不断发展，各项法规逐步完善，个人购房比例逐年增加，本人认为房地产市场调整已基本进入健康发展状态。基于深圳先于其他城市进入房地产领域，也将最先完成市场调整的判断，以及其经济稳步发展对住宅需求的稳定增长，在未来一年，深圳将成为本集团房地产投资重点。

在北京、上海、天津及沈阳开发的城市唐民住宅将在未来一年进入第二期规模开发，深圳、成都城市花园上半日将相继奠基开工。该等项目将为集团带来重要溢利。此外，根据业务发展需要，本集团亦将适量增加土地储备。

集团零售业已初具规模。本集团管理及控股之万佳百货股份有限公司将于下半年增开新商场，其营业面积达1,25万平方米，约为现有商场的3倍。进出口贸易将以品牌代理为发展目标，保持稳健经营。策略性投资业务仍将配合集团业务展开，通过兼并、收购与转让达到资源优化组合目的。工业项目、广告代理及影视制作继续为本集团带来溢利。

本集团已形成规范的集团管理模式，在未来一年，将更致力于加强人才的合理组合和全员的培训工作以及专业经理阶层的培养，以适应集团发展的需要，为股东创造更好的业绩。

借此机会，本人谨代表董事会向万科管理层及全体职员之忠诚服务及贡献深表谢意，并与董事会同寅保证竭尽所能及所长，以答谢各股东对本集团之信心。

承董事会命 董事长 王石 深圳，1996 年 4 月 25 日

本集团的发展策略仍将致力于开拓中国大陆市场。以合理的地域和业务组合来降低经营风险,这是本集团在多变复杂的市场形势下能保持不断稳健发展的重要原因。面对未来一年严峻的市场挑战,本集团董事会对公司前景充满信心。

房地产业务仍为集团核心业务,重点在北京、上海、天津、青岛、沈阳、成都等中国区域经济中心发展城市居民住宅项目及适量的商业楼宇。

进出口贸易将继续通过专业化经营保持稳健发展。同时引进国际上成熟的零售业经营管理经验,积极培养连锁零售业务,使之在数年内成为本集团业务新的增长点。零售业务将侧重在深圳拓展,以便取得规模经济和管理经验,为跨地域连锁经营作准备。

投资业务将继续选择有长远潜力或能配合集团业务拓展的企业,以间接投资和直接投资相结合的方式进行策略性投资。

工业、影视及广告业务仍将是集团盈利来源的有力补充。

本集团将继续加强规范化管理,降低经营成本,以提高企业的经营效益;也将继续本着人才是万科资本的理念,勤奋创业,以期最大程度地满足股东的利益。

借此机会,本人谨代表董事会对股东的信赖、社会各界的支持及万科员工的尽心服务深表谢意!

承董事会命 董事长 王石 深圳，1995 年 4 月 24 日

中国运用经济紧锯等多种手段压抑通货膨胀，对税收和汇率制度进行重大改革，这将有助于中国经济的持续健康发展。然而宏观经济政策和发展形势的剧烈变化，对正迈向市场经济的企业却是严峻的挑战。

本集团将根据宏观经济发展态势，在1994年继续以培养长远实力为目标，调整业务架构，提高企业素质，为本集团长期稳定增长奠定基础。房地产业务将在重点发展上海、北京、天津、青岛、石家庄的城市居民住宅项目，同时自留部分商业及办公物业以谋取较为稳定的租金收入。股权投资业务将向参股及控股经营等领域探索，寻求新的投资机会，以期壮大公司的实业基础。增辟稳定的盈利来源。贸易业务在集团营业收入中的比重虽趋下降，但仍将占相当比重。工业项目将试图在合作加工的基础上加强自有产品的开发。娱乐和广告业务将为未来发展积蓄力量。

互为补充的房地产和投资业务使本集团在多变的经济环境中仍能取得理想业绩，这正是本集团的优势之一。本集团其他业务占用公司资源较少，随着自身业务的发展和市场的成熟，将会独立发展，井成为公司较为稳定的盈利来源之一。本集团将本着为股东创造最大利益的宗旨，稳妥地调整业务组合，积极地寻求投资机会，以期最大限度地满足股东的利益。本集团现任董事会和管理层对万科的前景深具信心。

为适应业务发展和提高企业素质，本集团将加强与国际资本市场的联系，引进国际资本和管理经验，共同开发中国市场。

借此机会，本人谨代表董事会向全体股东的真诚信赖、社会各界的鼎力支持及全体员工的尽心服务深表谢意。

承董事会命 董事长 王石 深圳 1994 年 4 月 26 日