龙湖集团2011年主席报告

本人欣然向各位股東提呈龍湖地產有限公司（「本公司」），連同其附屬公司，統稱（「本集團」）二零一一年十二月三十一日止年度之業務回顧與展望。

業績

本集團二零一一年度實現歸屬於股東的溢利為人民幣 63.3 億元，較去年的溢利人民幣 41.3 億元增長 53.2%。本年度全面攤薄每股盈利為人民幣 1.22 元，較去年全面攤薄每股盈利 0.80 元增長 52.5%。

2011年回顧

2011 年，中國房地產市場呈波動向下之勢。歐債危機、行業調控和通貨膨脹從資金、銷售及成本等方面對企業形成擠壓。克服牛市心態，平衡好生存與發展、盈利與周轉是所有企業的命題。讓我們欣慰的是，集團堅定執行年初既定策略，即積極銷售、謹慎投資和嚴格現金管理，並憑藉良好的品牌和質量，在下行市場中實現了出色的現金流和盈利平衡。年末集團淨負債率較去年年末為低，而結算淨利潤率達至歷史最好水平。

2011 年，集團達成合同銷售額 382.7 億元，創歷史新高。在實現銷售的 11 個城市中，有 8 個名列當地市場前十，進一步驗證了團隊在跨區域擴張中強有力的執行能力。其中，重慶公司連續八年位列市場第一，並獲得近 10% 的市場份額；成都、北京公司繼續保持當地商品房銷售市場前三甲；蘇南的無錫和常州公司繼續保持市場前十的穩定發展狀態；新市場煙台首度亮相，即實現 30 億元合同銷售額，名列當地市場第一；西安公司完成團隊調整，首度進入當地市場前五；受調控影響最大的杭州公司也首次進入當地市場前十。讓我們更感欣慰的是，經第三方調查，集團客戶忠誠度較去年同期上升 4 個百分點至 76%。這表明雖經歷市場下行，公司品牌仍獲得了更為廣泛的客戶認可。

在境內外信貸緊縮的環境下，集團積極採取多項措施確保財務穩健並保持合理借貸水平。集團高度重視銷售回款管理，全年銷售回款率超過 9 成。在境內，集團一直為國內多家大型銀行總行級核心客戶，信貸資源獲得持續支持。在境外，集團年初首獲標準普爾 BB+及穆迪 Ba2 信用評級，為現時中國民營房企最優水平。4 月集團成功發行 5 年期 7.5 億美元債券。集團整體平均賬期從去年的 3.4 年上升至 4.0 年，平均債務成本僅為 6.4%，較同期央行基準利率為低。截至 12 月 31 日，集團在手現金從年中的 126 億元上升至 145 億元，而淨負債率則從年中的 56.56%進一步下降至 43.02%，為集團面對嚴峻的外部環境及把握發展機遇贏得寶貴空間。

與此同時，集團投資物業租金收入保持快速增長。租金收入較去年增長 40.0%至人民幣 4.02 億元。其中，重慶西城天街主力店升級改造完成後，租金收入大幅增長 65.9%。租金毛利亦保持高水準，達到 80.1%。年內，集團又有兩個新的商場北京頤和星悅薈、重慶春森星悅薈陸續建成開業。至此，集團已開業持有物業面積達 438,979 平方米。

在業務穩步前進的同時，集團亦高度重視組織建設和高管團隊的持續發展。上半年集團增補 4 名執行董事和 1 名獨立非執行董事，8 月正式委任邵明曉先生為集團 CEO。本人退任集團 CEO 而專注於董事會主席的相關工作。而且，為促進中高層管理團隊更為重視股東利益，我們年內分兩次向董事、高級管理人員及僱員授予購股權近兩億股。本人相信，具有企業家精神的職業經理人團隊和深度機構化的管理機制將有利於集團的長期發展和持續進步。

集團一直積極參與各項社會公益活動，年初向殘疾人基金會捐贈人民幣 500 萬元用於重慶市殘疾人危房改造。「龍湖年貨進萬家」活動已形成公益品牌，物業管理團隊組織龍湖業主組建的「龍湖義工團」，亦已成為當地社區公益活動的引領者。

2012年展望

我們認為，中國房地產市場由於有三大動力（城市化、經濟增長、改善性需求）的支持，雖然時常會存在著波動和不均衡，但有品牌和高質量的商品房在未來相當長的一段時間裡仍會有旺盛需求。2012 年房地產行業還將面臨許多挑戰，但保障房的建設和因限購帶來的房屋居住屬性回歸將有利於行業的長期健康發展。在此過程中，集團多年堅守的高品質、精細化管理將有助於保持市場優勢及擴大份額。

我們預期國內行業調控政策仍將持續一段時間。集團將適度控制物業開發進度，尤其是持有物業的現金投入規模，同時增加產品覆蓋，根據不同市場的具體需求提供適銷對路產品，著力提高現金周轉速度，強化現金流量管理。

土地儲備方面，集團將把握投資節奏，適度增加優質土地儲備。集團將重點考察資金壓力小，周轉速度快且盈利前景相對樂觀的項目。利用行業調整的契機，適度拓展地域縱深，完善板塊佈局，令公司更從容應對不同區域市場的冷暖不均。

波動市場是對組織和人才最好的鍛煉。年內公司將著力深化內部管理水平，並持續人才涵養。集團 IT 系統的二次整合將在 2012 年優化上線，基於新平台的產品、成本和計劃將實現一體化聯動，我們相信這將進一步提高集團運營效率和效果。集團將繼續加大對人才的涵養，強化文化和領導力培訓，持續開展面向應屆畢業生的仕官生項目和面向社會的仕官生 2.0 項目，加強組織內部持續造血功能，為未來發展奠定堅實基礎。

龍湖地產有限公司

吳亞軍

主席

这是一个似曾相识的冬天。或许太阳之下，本来并无新事。经历过2006年以来完整行业周期的我们，对冬日的再临，不应有任何诧异，亦无须任何惊惶一一决定行业广阔前景与向上趋势的长期性因素，并未发生改变；而驱动市场短期波动和反复调整的深层次矛盾，其实也别无二致。关于这一切，在过去历年的报告中，我们已经反复讨论过。

当然，市场周期的起伏跌宕，与天行有常的季节轮换，仍然存在差异。对于季节，我们不仅能洞明其交替次序，也不难掌握精确的变换时点。而要对市场周期的时间节点做出同样精准的预判，则困难得多。市场是人类事务。人类具有预期，懂得总结规律，并总会试图去运用它们。人类的观察、判断、预期和行为，各自存在差异，却或多或少都会对这些事情的发展产生影响，因此人类事务，往往并不具备自然现象那种恒久不变的规律性。

变化与不变

对于市场，也许变化是唯一的不变，不确定性是唯一的确定。因此一直以来，我们主张“应变重于预测”，反对高估和迷信自身的预测能力，即使我们在这种能力上相对具有优势。而比“应变”更重要的，可能是“不变”——不变的信念和理想，对永恒商业逻辑的理解，以及尽可能稳定的经营策略。

在过去的报告中，我们已经详细讨论过，企业存在的理由、职业经理人的使命，以及万科始终坚持的经营原则。在这些问题上，不同个体、组织可能有不同的选择，但每种选择一旦作出，通常都具有其稳定性，甚至变成难以改变的路径依赖。

而经营策略通常则更为灵活，大部分企业会根据对市场环境变化的判断，选择自己认为当前更为适宜的策略。但是，当环境短期变化高度复杂，甚至方向逆转的时间长度短于企业策略调整产生作用所需的时间长度时，频繁调整策略的结果可能恰得其反。而当市场的长期发展方向远比短期波动趋势更易于判断时，经营策略的稳定性，则较其灵活性，可能更为重要。

万科的经营策略，相对是比较稳定的。这些策略包括：坚持小户型和装修房；坚持快速周转和较少的土地储备；重视合作；稳健的投资策略；以及推动住宅产业化和绿色建筑。

关于快速周转、稳健投资、重视合作，以及成为卓越绿色企业的愿景，在以往的报告中，都曾经做过较为详尽的讨论。而其余两点，在这里可以进一步作出解释。

小型化与装修房

在行业领先企业中，万科的平均户型可能是最小的，而万科也可能是最先实现基本装修交房的企业。万科对住宅小型化和装修房的坚持，最初源于企业理想而非商业考量。

中国本来就是一个人多地少的国家。而中国正在经历的全球有史以来最快的城市化进程，必然导致人口流入地家庭数量、人口密度迅速上升，而城市建设、土地开发的速度，很难跟上城市化的速度。只有节约利用土地，才能用有限的土地，满足尽可能多家庭的居住需求。早在1990年代末，我们就注意到这一点，并一直坚持住宅小型化是必然趋势的判断。从2001年开始，万科就展开了小型化住宅的专项研究。近年来，万科销售的产品中，144平方米以下户型，占比一直接近 90%。

同时，城市化过程中，年轻人群是迁移并定居的主流，城市新移民中，单身或无子女年轻家庭占比很高，这意味着超小户型过渡型住宅，存在广泛的市场需求。近年来，超小户型住宅供给的缺失，导致特大城市出现了大量“合租”现象。我们相信，这是一个无奈的选择。针对这一情况，万科的20平方米以下超小户型住宅，已经完成研发，并进入到投产环节。

随着客户的年轻化，城市家庭对于丰盛多彩人生的追求日益凸显。需要消耗大量时间、精力的装修过程，逐渐成为年轻家庭的一项苦役。相对于客户个人装修，企业无论在采购议价、质量控制能力上都具有明显的优势。此外，集中化装修产生的装修垃圾远少于分散装修，有利于节能环保。集中化装修，也避免了邻里间装修时间不同步而产生的相互干扰。目前，万科在建的公寓产品基本都是装修房，未来公司交付的产品也更多将是装修房。

另一方面，作为专业住宅供应商，我们希望，我们制造的是生活用品而不是投资筹码。大户型通常被认为具有更高的稀缺性，装修部分不能升值，只能折旧。因此投资性购房者偏爱大户型，偏爱毛坯房。但我们希望盖“有人住的房子”，不希望看到房屋售出后，长期处于空置的状态。作为企业，我们无法甄别、筛选客户。但小户型、装修房为主的产品结构，可以起到替代性的作用，可以提高我们客户中自住购房的比例。

万科选择住宅小型化和装修房，主要并非出于功利性的追求。但当初可能并未想到的是，这一选择却也给公司和股东，带来了现实的收益。在市场调整时、尤其市场因为限购政策而发生调整时，小户型、装修房对应的基本自住需求更为稳定。另一方面，对股东来说，重要的是回报率而非单纯的利润率。尽管装修房的利润率略低于毛坯房，但回报率却高于毛坯房。这一点，已经体现在万科近年来不断上升的净资产收益率指标上。

产业化的商业价值

相对于住宅小型化和装修房，万科一直坚持推动的住宅产业化，看上去理想主义的成分更重一些。但实际上，住宅产业化在商业考量上，具有相当清晰的逻辑。

衡量企业股东价值的方法有很多，但有两个指标显然是至关重要的。一个是企业最终所能达到的规模极限，这决定了企业长期的成长性；一个是企业在永续经营阶段的资产收益率，这决定了企业的长期收益水平。

质量是企业的生命线，它不仅是企业长期盈利的底线，甚至是决定企业能否实现永续经营的基础。对于一个有志于成为百年老店、并不断提升股东价值的企业，必须面对的一个问题就是：如何能在确保产品质量的同时，不断挑战经营的规模极限？

随着企业规模的不断扩张，管理的复杂性与日俱增。如果采用作坊式的生产方式，生产单元越多，管理的难度、包括质量控制的难度就会越大。只有产业化，才是唯一的出路一一产业化不仅能够带来规模效应，也使得管理复杂性对规模的敏感程度大幅度降低。

而近年来建筑行业的用工短缺，和人工成本的大幅上升，也使得住宅产业化的必要性不断彰显。从2009年到2011年，建筑行业的人工成本上升了一倍以上，但即使如此，1980年代以后出生的新生代农民工，愿意从事建筑行业的比例，仍然低于父辈的一半。目前，新生代农民工已经占到农村外出务工者的接近 60%。未来相当长一段时间内，住宅的施工量仍将保持增长，如果不走产业化的道路，用工不足将成为影响住宅供给的巨大瓶颈。

万科的住宅产业化，已经进入到规模化实施的阶段。未来几年，万科的产业化施工面积，将出现快速增长。

向着阳光奔跑

万科2012年的年度主题词是“向着阳光奔跑”。这一主题词的诠释是——“冬练三九，创造健康人生；日善毫厘，成就健康企业”。

我们相信，只有珍惜冬日的时光，才能更早跟上春天的步伐；只有通过每一步的积累，才能到达理想的彼岸。我们相信，只有健康的体魄，才能更好适应季节的变化；只要心存坦荡，阳光会指引我们正确的方向。这是万科全体同仁的共勉，也是我们希望向长期信任万科、支持万科的股东们陈述的心声。