美的集团 2014年致股东

2014 年，面临家电行业增速整体下滑的不利局面，美的集团坚定 “产品领先、效率驱动、全球运营”战略，持续深化转型，我们站在了一个新的起点，营收规模突破 1,400 亿元，净利润突破 100 亿元，美的产品力与经营效率有效提升，经营质量全面改善，海外布局进一步优化，自有品牌高速增长。同时，公司组建“中央研究院”与“智慧家居研究院”，建立四级研发体系，启动“全球创新中心”，为重新增长寻求技术支撑；成立电商公司，运营官方商城，大力拓展线上业务；发布 M-SMART 智慧家居战略，开放合作推动互联网家居布局与生态链打造，全力为消费者提供整体解决方案；推出股权激励计划，构建长期激励机制，推动公司治理再上台阶。2014 年，有赖于美的全体投资者的关注与支持，美的集团市值首次突破 1,000 亿元。

回顾过去，美的历史是一部不断变革发展的历史，没有 2011 年以来所推动的经营转型，坚定追求有质量的经营与成长，聚焦产业、做好产品、回归经营根本，就没有美的的今天。然而，时代的变化超出我们的想象，丝毫不容我们停留与回味，不变革求生，我们所面临的必是被时代所淘汰的命运。

这是一个伟大的时代，是一个我们只要敢于伸手就能触摸到天空的时代，是一个我们只要敢于坚持梦想也许就能实现的时代；这也是一个巨变的时代，是一个变化的步伐和速度均超越了想象，变化已成为常态的时代，移动互联以突飞猛进的姿态改变了整个世界的发展进程及人们的工作生活方式，每一天，传统与现代、保守与创新、坚持与改变都在产生着激烈的碰撞，整个世界的思维、逻辑、商业模式都随着移动互联的推进而发生着深刻的变化。

互联网已将用户和企业直接联系起来，产品和用户的关系发生着巨大变化，用户已成为核心。互联网的思维和技术已经植入到家电产品里，原本相对孤立和静态的家电产品都将发生巨大改变，移动互联不但重新解构行业，重塑公司的竞争能力，更扩展和模糊了整个产业的边界，各个行业都将会因为移动互联的思维发生颠覆性的改变。家电企业的未来要么在系统之中，要么在平台之上，任何只靠自身力量去搭建平台和系统的企业将会举步维艰。

这样的时代要求我们重新审视所有的业务流程和管理流程，对我们过去的增长方式、经营方法，重新思考和定位，美的并非要变成一家互联网公司，而是要用移动互联的技术、工具和思维来重新创造一个空间维度，去完成对我们自身商业模式和运营模式的重构，这是我们当前面临的真正挑战。

美的要成为跟上时代的新企业，而不能成为一个固步自封的旧公司。新公司的特点就是颠覆和开放，我们要沿着这两点去重新规划我们的发展战略和方向。

颠覆就是我们要重新思考我们的成长方式、经营思路，重新思考美的集团发展的治理机制、激励机制、商业模式、战略方向与组织发展的形态，重新检讨和颠覆我们过去成功的经验和传统；开放就是我们要以开放的思维、开放的心态，建立开放的组织，要开放性的利用所有的社会资源，去寻找我们持续性的成长轨道。

美的从来不惧变革，卓越的机制、文化和和高效执行力是美的的核心优势，我们将以变革创新的心态，开放合作的态度，迎接新技术革命带来的进步和改变，积极拥抱各大系统和平台，同时，变革不忘初心，我们更要以工匠精神，坚守做好产品的信念，产品和服务永远是我们的根本，做有竞争力的精品，美的才有未来。

美的有梦想，心怀坚持与改变，依靠我们不断提升的技术和产品实力，不断推进的全球经营与布局，成为中国家电行业的领先企业，并在世界家电行业中占有一席之地；美的有情怀，我们将进一步加强员工关怀，完善长期激励机制，践行社会责任，积极投入对社会有贡献、消费者认同的新产品、新技术、新领域，带动更多的人实现自己的梦想。

面对 2015 年，行业的竞争态势更趋激烈，挑战更加严峻，我们将从三个层面去坚持努力：第一个层面，对现有的传统业务大胆的、坚定的深化转型，提高产品竞争力，提升效率，推动精细化管理的水平；第二个层面，大胆创新变革，推动集团电商、物流、资金与国际化四大平台的发展，开放合作，改造我们现有的家电业务；加快产品智能化与平台构建，提供整体解决方案；第三个层面，在现有的家电业务之外，建立新的跑道，大胆寻找新的业务方向，新的业务模式，为 5 年、10 年之后美的发展，找到新的增长点。

我们感谢全体股东的陪伴，拥有一群相互尊重与价值认同的投资者，是我们坚守理想与信念，走向成功的重要源泉与动力所在。美的将以加倍努力，致力于成为最受投资者欢迎与信任的企业，并希冀与您共享美的成长的未来，在此，向所有股东和投资者致敬!

美的集团股份有限公司董事会

二O 一五年三月

2014年是万科成立30周年。一个十年成为历史，一个十年正在到来。但这并非简单的十年循环。相对于以往的十周年节点，2014对万科来说尤为关键。未来通往何方，我们何去何从？关于这组问题的思考，万科从没有像2014年这么多。

我们身边的世界正发生巨变。房地产行业正由黄金时代转入白银时代，而移动互联网正在颠覆整个商业社会的运行规则。容纳我们生长的大地已沧海桑田，我们以往成功所依赖的天空也或已斗转星移。确实是深思的时候了。

白银时代：从想象到轮廓

白银时代将是怎样的图景？这一图景将持续多少年？2014年，我们尝试用一项对世界不动产价值发展历史的研究来回答这个问题。这项研究覆盖了全部27个有较为完整数据的经济体（包括爱尔兰、奥地利、澳大利亚、比利时、丹麦、德国、法国、芬兰、韩国、荷兰、加拿大、卢森堡、马来西亚、美国、南非、挪威、葡萄牙、日本、瑞典、瑞士、泰国、西班牙、香港、新西兰、意大利、英国和台湾），覆盖了它们过去40年的历史。

过去40年，这27个经济体除德国外，都出现过房价累计上涨 100%以上的阶段。其中包括12次上涨超过5倍和5次超过10倍的案例。在61次快速上涨之后，有14次出现大幅下跌。而日本是唯一一个持续下跌超过20年并始终不能修复的个案。我们试图找到，能够提前区分这14次和另外那47次的可观测指标，再结合中国当前的情况进行预判。我们也确实得出了结论。

我们的结论是相对乐观的。我们相信，在白银时代，中国住宅价格不会发生断崖式的下跌。住宅开发仍将是巨大而且可持续的产业。但房价单边高速上涨的时代已经结束，行业整体规模高速膨胀的时代已经结束。

因此，未来十年，万科最重要的业务仍将是住宅。但为了保持公司良好的增长，并为之后的第二个十年发展期奠定基础，万科需要在这个十年内基本完成新业务的探索和布局，确定新的商业模式。

一项新业务的发展可以分为三个阶段。0到1的阶段，关键在于找到令人信服的商业模式；1到10的阶段，关键在于验证成功案例的可复制性；10到100的阶段，进入稳定的发展阶段，关键在于提升经营效率和竞争力，进而获得更大的发展空间和更好的回报水平。

未来三年，万科新业务的主要目标，就是找到那个“1”，或者说，找到那些“1”。

移动互联网时代：变化与不变

只要市场经济还存在，商业机会就永远存在。这个世界上有无数的“1”。如果随意投资，只要手中有钱，那么“1”俯拾皆是。但要找到真正适合自己、属于自己的“1”，却需要时间。

在2014年，万科对选择新业务发展方向，确定了两条基本原则。一是，新业务必须能够体现万科的优势或潜力，必须与万科的文化基因、体制特征、客户基础和能力优势相符合。二是，新业务必须代表着未来发展的方向，必须顺应移动互联网时代的大趋势，而不是与之背道而驰。

过去两年，万科管理团队走访了多家互联网企业，或者在移动互联网时代广受关注的优秀企业。我们试图通过这些交流，结合我们自己的学习和思考，找到移动互联网时代的变与不变。

我们认为，“对客户好”是永恒不变的商业逻辑。移动互联网时代，它只会变得更重要。移动互联网时代，信息更对称、更透明，“货比三家”更容易。一切竞争性行业都将进入买方市场。产品、服务必须更有竞争力，并切中客户痛点。

而移动互联网时代对房地产行业的具体影响，我们主要关注以下三点： 住宅地产方面，客户关注的将不仅是房子本身，还有围绕居住的一系列生活服务，以及邻里间互动的社区氛围。

消费地产方面，电商全面颠覆传统零售渠道，购物中心走向没落，但面向体验和展示的新一代消费中心将兴起。新生代将追求更丰富的人生体验，度假需求将迅速增长，并取代原来单一的观光旅游模式。

产业地产方面，创客文化兴起，中小、小微企业创业将成为中国未来经济增长的主要动力。原有物流地产难以适应现代物流的要求，需全面升级换代。

基于这样的分析，万科将自身未来十年的业务版图归纳为：“三好住宅”+“城市配套服务商”。我们希望在十年后，后者能取得和前者并驾齐驱的地位。

三好住宅，指的是好房子、好服务、好社区。我们将以互联网时代的极致精神，不断更新行业和消费者对优质居住体验的定义和标准，捍卫和扩大我们在居住品牌上的优势。我们相信客户价值的提升将带来更丰厚的股东回报。我们将谋求投资回报的增速超过销售规模的增速，并向万科股东回报率的最高历史纪录发起挑战。随着资金效率的提升，我们将加大以现金回报股东的力度。

城市配套服务商，将主要体现在两个方面。一个是，有别于传统商办、符合移动互联网时代大趋势的新兴地产业务。一个是，与万科的客户资源以及技术、信用优势存在关联性的延伸业务。未来三年，万科这些业务方向将逐渐显露出来。

事业合伙人：从共创、共享到共担

在白银时代，住宅行业的利润率和回报率将逐渐回到社会平均水平。万科如何实现“逆生长”，做到回报增速高于规模增速，如何创造股东回报率的新高度？

作为一个已经攀上两千亿规模的公司，万科又如何摆脱大企业的“创新困境”，回归创业心态，焕发创业激情，实现新业务的成功孵化？

回答这两个问题，或许是一个系统工程。但其中最重要的一点，或者说万科信心的最重要来源，是我们的事业合伙人计划。

万科的事业合伙人计划，基于经济利润奖金制度。作为中国最早全面采用经济利润作为核心考核指标的企业之一，我们早就意识到，股权投资是有成本的，而且其成本远远高于债权资本。只有扣除股权资本机会成本之后的经济利润，才是我们为股东创造的真正价值。

2010年推出经济利润奖金制度以来，万科全面摊薄净资产收益率水平逐年上升，到2012、2013年，上升到 19.66% ，这是万科二十年来的高位。但之后公司股价的波动，让我们进一步意识到，股东不仅希望我们重视回报率，也希望我们重视股价。我们没有能力改变资本市场的偏好和波动，但我们至少要让股东意识到，在股价问题上，管理团队和他们是利益一致、同甘共苦的。

2014年，万科推出了事业合伙人持股计划和项目跟投制度，万科骨干团队，从此跟随股东成为公司的投资者。无论持股计划还是项目跟投，都引入了杠杆。这意味着，事业合伙人团队将承受比股东更大的投资风险。

共担，也就是说，与股东共同承担投资风险，是事业合伙人与职业经理人最大的区别所在。在存在浮动薪酬、奖金制度和股权激励的情况下，职业经理人与股东之间本身存在共创、共享的关系，但事业合伙人增加了共担。

当同时存在共创、共享和共担机制的时候，管理团队的利益将与股东高度一致。在这样的制度下，团队将更真切、更直接地感受到经营的好坏，也更加关心这一点。2014年，我们欣慰地看到城市公司在投资上变得更加谨慎，看到公司团队为提升效率、减少浪费的大量创新和努力，看到了专业壁垒正在被打破。我们看到，团队成员不仅关心自己的工作内容，也开始关心他们所看到的其他情况。这种自我激励和相互管理，比一切严密的“他律”制度更加有效。

事业合伙人制度培养的，不仅是忠于职守的职业经理，更是具备企业家精神和企业家才能的经营者。在创业的过程中，没有其它任何资源比这二者更加重要。

无论从现有业务的效率、效益提升角度来看，还是从新业务的创新、创业来看，事业合伙人制度都是重要的基础和保障。未来它可能作为企业管理机制的一次重要提升而载入商业史册。

能参与这样一个伟大的进程，我们深感荣幸。而我们的路，才刚刚开始。