美的集团 2018年致股东

2,018 时代浪潮奔涌向前，改革开放四十周年与新中国成立七十周年接踵而至，新视角、新起点、新格局应运而生，美的也随之踏上五十芳华的新征程。历史洪流之中总有沉郁与坎坷，荣耀与光芒，但勤勉与奋进，变革与担当，始终推动着国家、民族、企业、个人不断前行。 2018，

“百年未有之大变局”，风浪激扬中混乱成为常态，铅华褪尽后市场冰冷而真实，变局中危与机同生，周期波动中起与伏共存。面对大江奔流的变局时代，敢于变革，就是美的五十年发展过程中最质朴的传承。

2018 年艰难环境之下，美的实现营业总收入 2,618.20 亿元，同比增长 8.23%，实现归母净利润 202.31 亿元，同比增长 17.05%，保持了经营稳定与竞争能力的提升，同时进一步加大了研发投入，推动产品力提升，在渠道变革、协同优势发挥、工业互联网与 IoT 实践、多品牌体系构建上取得积极进展与成效。2018 《财富》世界 500 强榜单，美的集团排名第 323 位，排名上升 127 位，位列中国家电行业第一名；“BrandZ™2018 最具价值中国品牌 100 强”排行榜，美的在众多品牌中排行第 26 位，品牌价值上涨 40%，领先国内科技家电品牌；据英国品牌评估机构 Brand Finance 发布的全球价值品牌 500 榜单，美的位列 138 名。

提升公司治理水平，维护股东权益，是美的一直坚持的长期价值取向。2018 年，美的在市场动荡期间，回购 40 亿元，成为近年最大规模实施完成的常规回购；同时美的依旧保持持续稳定分红，整体上市以来，累计派现将达 357 亿元（含 2018 年利润分配预案）。正是稳定的业绩，优秀的治理，使美的成为最受境外投资人欢迎的长期价值投资标的之一，全球投资人持股比例一度接近 28%。

我们正经历着一个不同寻常的时代，人工智能、机器学习、虚拟现实、智能家居、工业互联、 5G 网络等等对人类的工作以及人类未来所需的技能有着巨大的影响，商业模式的创新，人口结构的变化，新竞争者与新业态不断出现，我们面对的不确定性远高于以往。过去的优势不再是优势，过去的劣势也不再成为未来发展的障碍，全世界所有优秀企业，都必须经历不同周期的历练，依然固守工业时代思维和方法的公司，无一不陷入没落，曾经或许春光烂漫，转眼就会风雪载途，数字时代，变革已时不我待。

科技尽善、生活尽美，五十美的，唯以重生，才不负时代芳华与价值使命，而改变就是我们应对复杂局面最简单的答案。

我们将继续推动商业模式的改变，真正以用户需求为起点，以用户为中心来引导产品的开发与生产，以壮士断臂的决心，推动国内渠道体系的深入变革，运用“+互联网”的思维和方法推动价值链的整合和系统优化，把所有资源用到跟终端用户有关系的环节上面，不断提升用户体验，优化服务能力。

我们将进一步转变增长方式，推动实现内生式的存量裂变，进行数字化渠道分销和零售转型，建立与稳固用户关系，从传统营销向大数据营销转变，给用户提供更好的体验和服务，立足规模优势，扩大实现网络效应。

我们将继续投入资源，加大研发与创新能力的构建，唯产品致胜，面向年轻化、高端化、套系化等不同趋势提供多样化产品，面向未来推动产品全面智能化。以创新传承，进一步在机器人及自动化、智能物流、IoT 等领域进行投入布局，发挥美的“制造业知识、软件、硬件”三位一体优势，建立领先的工业互联网平台，形成全价值链数字化解决方案。

我们将继续推动数字化转型，建设“数字化美的”，借助 ABC（人工智能、大数据、云计算）及物联网等技术手段，通过智能化运营来改变美的现有的业务模式，降本增效，在效率驱动的前提下继续实现经营能力的提升。

改变，重生，自始无终。 2018 年，美的创始人何享健被党中央、国务院授予“改革先锋称号”，创立五十年，美的成长的每一步无不闪亮着紧随时代的变革烙印。市场的竞争从来不容易，美的五十年的发展也历经坎坷波折，面对竞争的暴风雨，面对时代大潮，面对瞬息变化，每一个前行的奋斗者，都可以成为暴风雨、浪潮与变化本身。

过去已经过去，未来尚且遥远，对未来最大的慷慨，是把一切献给现在！

50 重生，重建伟大，感谢有你的见证同行。

美的集团股份有限公司董事会

二零一九年四月

如果只看数据，2018年中国房地产市场似乎很完美。销售面积、销售金额、投资、开工等各项指标，几乎都创出了历史新高。这还是一个白银时代吗？

我们的回答很清晰：是的，这就是一个白银时代。

当我们把白银和黄金进行对比的时候，不要忘记，白银也是贵金属。中国的城市化过程并没有结束，城市对于空间的需求，无论从数量还是品质上来看，都依然庞大。但是，那个市场单边快速上涨的时代已经结束了，那个行业整体快速扩张的时代已经结束了。

早在十几年前，我们就率先提出了“长期看人口”的思考逻辑一一房地产市场的一切长期问题，几乎都要通过人口研究来求解。

从人口总量的角度看，我国的“少子化”、“老龄化”趋势已毋庸置疑。90后比80后人口少3,100万，00后又比90后少4,100万。这在很大程度上会对冲掉城市化率继续提升带来的新增需求。而人口总量的变化，所影响的绝不仅仅是房地产的需求。2018年社会消费品零售总额增幅创出新低，乘用车、部分家电产品更出现了销售量的大幅下滑，都在一定程度上佐证着人口趋势对经济的影响。在这样的大背景下，人口的结构化分布，可能比总量数据更为重要。借助最新分析工具，我们对人口特征的研究，必须达到更精细的颗粒度，更丰富的维度和更及时的跟踪。

而随着90后甚至00后逐渐成为购房、租房的主流群体，客户需求的多样性、多变性特点比以往要明显得多。我们对于客户需求的理解，同样需要比以往更精细、更敏捷。我们的组织和团队成员，需要更强大的学习能力、应变效率。

而从供给端的情况来看，行业集中度上升，已经不再是趋势，而是事实。2018年中国房地产市场TOP3包括万科在内的发展商共获得 12.6%的市场份额，超过1/8；TOP10是 26.9%，超过1/4；TOP20为 37.5% ，TOP30为 45.2% ，TOP50为 55.1% ，TOP100为 66.7%。前100家开发商获得2/3的市场份额，这说明竞争正变得越来越激烈，而且主要是重量级选手之间的相互竞争。如何在市场中赢得客户的青睐，考验的是方方面面的能力。

是的，白银时代是一个更多变的时代，是一个更细腻的时代，是一个竞争更激烈、需要更高技术含量的时代。

这样一个时代，“危”与“机”并存。是“危”还是“机”，取决于我们的选择和行动。对于我们而言，偏离时代航道是危，顺应时代趋势是机；漠视客户是危，坚持“好产品、好服务”是机；投机取巧是危，勤勉耕耘是机；高调浮夸是危，诚实低调是机；消极懈怠是危，积极应对是机。

为了支持万科未来的持续增长，转型势在必行。我们在2018年将公司战略定位升级为“城乡建设与生活服务商”。从配套服务商到生活服务商，意味着我们不仅要提供硬件，也要提供软件；不仅要提供空间，也要提供内容。我们必须将视野开放到更广阔的空间，将服务延伸到客户生活需求的更多方面，基于人民美好生活需要不断拓展、提升能力，打造客户愿意买单的好产品、好服务，唯有如此，才能真正找到万科未来的第二曲线。

但无论从我们今天的体量来看，还是从我们以往的行业环境来看，转型都绝非易事。首先，能支持出现千亿级企业的实体经济领域本身不会特别多，尚未饱和、仍有进入空间的更只是其中一部分行业。而我们至少需要建立六个千亿级业务，才能再造一个今天的万科。其次，我们几乎不可能再找到像房地产开发这样客单价以百万计、而且可以依托标准化快速复制的实业业务；更不能寄希望于再遇到一个与过去二十年房地产开发一样，几乎所有参与者都能赚钱、都很难亏钱的黄金时代。

因此在未来的一段时间里，我们同时面临两场挑战。一个是彻底告别黄金时代的舒适区，进入高烈度竞争的低容错时代。一个是走出自己熟悉的领域，进入到相对陌生的空间。

我们如何应对这样的挑战？这里有一个鸡生蛋、蛋生鸡的问题。如果我们没有足够的能力就贸然出击、四面开花，我们将会不断体验满路荆棘的挫败感。但如果我们不去实践，我们也永远不可能仅凭纸上谈兵的推演，来获得真实的能力。

2018年，我们尝试解开这个看似悖论的谜团。既然我们注定要走出温室，那么黄金时代的远去就未必是坏事。其实所有行业，所遵循的基本商业逻辑并无本质区别。在我们相对熟悉的领域，竞争烈度的提升、容错空间的收缩，从另一个侧面看，也恰好为我们进入更多的领域，提供了一个锻炼自身、学习成长的机会。

基于这样的分析，我们提出了2019年经营工作的指导思想：面对高度的不确定性，我们应该摒弃一切投机、侥幸心理，跳出路径依赖和牛市思维，围绕“城乡建设与生活服务商”的战略定位，依托事业合伙人机制，坚持以“客户为中心，以现金流为基础，合伙奋斗，持续创造更多真实价值，实现有质量发展”的长期经营指导方针，稳住基本盘。

“基本盘”将是万科2019年最重要的词汇。《孙子兵法》中有两句特别重要的话：“凡战者，以正合，以奇胜”、“昔之善战者，先为不可胜”。这里面的“以正合”、 “先为不可胜”，就是基本盘。我们先求得根基的稳固，才能更好地开枝散叶；我们先在最基本的业务上深化对商业逻辑的理解、练好经营管理的内功，才能为转型奠定更坚实的基础。

各位股东，远行的历程中从来不会缺少坎坷和迷雾，而道路永远属于不懈的探索者。这是万科以往全部成功的奥秘。我也非常荣幸能与各位股东，共同期待在美好的未来，看见一个更美好的万科。